Leadership, motivation et compétences managériales

Introduction

Dans le thème Management and Human Resources, la maîtrise du vocabulaire est aussi importante que la compréhension des idées. En anglais des affaires, il ne suffit pas de parler « d’un bon manager » ou « d’une équipe motivée » : il faut savoir mobiliser les notions exactes de leadership styles, authority, legitimacy, managerial skills, training of managers et motivation at work, en distinguant notamment intrinsic motivation et extrinsic motivation.

Cette leçon a donc un double objectif :

• comprendre les concepts de management et de ressources humaines liés au leadership et à la motivation ;
• mobiliser de manière pertinente le lexique et les concepts de l’anglais des affaires sur ce thème.

Autrement dit, il s’agit à la fois de savoir ce que signifient les notions et de savoir comment en parler correctement en anglais dans un contexte professionnel.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

• définir le leadership et distinguer cette notion de la simple autorité hiérarchique ;
• identifier plusieurs styles de leadership ;
• expliquer les notions d’authority et de legitimacy ;
• présenter les principales managerial skills attendues d’un manager ;
• comprendre l’importance de la training of managers ;
• distinguer intrinsic motivation et extrinsic motivation ;
• utiliser un lexique professionnel précis en anglais des affaires sur le management et les ressources humaines.

1. Management and Human Resources : le cadre général

Le thème Management and Human Resources renvoie à tout ce qui concerne :

• la direction des équipes ;
• la coordination du travail ;
• la prise de décision ;
• le développement des compétences ;
• la motivation des salariés ;
• les relations entre performance individuelle, performance collective et qualité du management.

Dans une organisation, le management ne consiste pas seulement à donner des ordres. Il implique :

• de fixer des objectifs ;
• d’organiser les ressources ;
• d’accompagner les collaborateurs ;
• d’arbitrer les priorités ;
• de créer les conditions d’un travail efficace ;
• de maintenir l’engagement des équipes.

En anglais des affaires, quelques termes de base doivent être parfaitement maîtrisés :

• manager : cadre, responsable, manager ;
• team : équipe ;
• employee : salarié ;
• workforce : effectif, main-d’œuvre ;
• human resources (HR) : ressources humaines ;
• line manager : responsable hiérarchique direct ;
• top management : direction générale ;
• middle management : encadrement intermédiaire ;
• decision-making : prise de décision ;
• performance : performance ;
• engagement : engagement ;
• motivation : motivation.

Pourquoi ce vocabulaire est-il essentiel ?

Parce qu’en anglais des affaires, un candidat doit pouvoir :

• décrire le fonctionnement d’une organisation ;
• commenter le comportement d’un dirigeant ;
• analyser les effets d’un style de management ;
• expliquer pourquoi une équipe est performante ou démotivée.

Le lexique n’est donc pas décoratif : il permet de construire une analyse claire et crédible.

2. Leadership : définition et portée

Le leadership désigne la capacité d’une personne à influencer, orienter et mobiliser d’autres personnes autour d’un objectif commun.

Leadership et management : distinction utile

Même si les deux notions sont proches, elles ne se confondent pas totalement.

• Le management renvoie davantage à l’organisation, à la planification, au contrôle et à la coordination.
• Le leadership insiste sur l’influence, la vision, l’entraînement et la capacité à fédérer.

Un manager peut avoir une position hiérarchique sans exercer un leadership fort. À l’inverse, une personne peut avoir une influence importante sur un collectif sans être le supérieur hiérarchique direct.

Pourquoi le leadership est-il central ?

Parce qu’une équipe ne fonctionne pas durablement par la seule contrainte. Le leadership permet :

• de donner du sens ;
• de clarifier une direction ;
• de réduire les résistances ;
• d’améliorer la coopération ;
• de soutenir la motivation ;
• de faciliter le changement.

Lexique utile

• to lead : diriger, mener ;
• leader : leader, dirigeant influent ;
• leadership : leadership ;
• vision : vision ;
• to inspire : inspirer ;
• to empower : responsabiliser, donner de l’autonomie ;
• to motivate : motiver ;
• to influence : influencer.

3. Leadership styles : les principaux styles de leadership

Le programme vise explicitement les leadership styles. Il faut donc être capable d’identifier différents styles et d’en comprendre les effets.

3.1 Autocratic leadership

L’autocratic leadership correspond à un leadership autoritaire.

Le manager :

• décide seul ;
• contrôle fortement l’exécution ;
• laisse peu de place à la participation.

Avantages

• rapidité de décision ;
• efficacité possible en situation d’urgence ;
• clarté des consignes.

Limites

• faible implication des équipes ;
• dépendance à la hiérarchie ;
• risque de démotivation ;
• frein à la créativité.

Exemple

Dans une situation de crise opérationnelle, un dirigeant peut imposer immédiatement une procédure stricte. Ce style peut alors être efficace à court terme, mais il devient problématique s’il est permanent.

3.2 Democratic leadership

Le democratic leadership repose sur la participation.

Le manager :

• consulte les collaborateurs ;
• favorise les échanges ;
• prend en compte les avis avant de décider.

Avantages

• meilleure adhésion ;
• climat social plus favorable ;
• stimulation des idées ;
• développement du sentiment d’appartenance.

Limites

• processus plus lent ;
• risque d’indécision ;
• difficulté si l’équipe manque de maturité ou si le temps manque.

Exemple

Un responsable de service qui réunit son équipe pour définir les priorités du trimestre adopte une logique plus participative.

3.3 Laissez-faire leadership

Le laissez-faire leadership se caractérise par une forte autonomie laissée aux collaborateurs.

Le manager :

• intervient peu ;
• délègue largement ;
• laisse l’équipe s’organiser.

Avantages

• autonomie ;
• responsabilisation ;
• adaptation à des équipes expertes.

Limites

• manque d’encadrement ;
• dilution des responsabilités ;
• risque de désorganisation.

Exemple

Dans une équipe de spécialistes très expérimentés, un management peu directif peut fonctionner. En revanche, il peut déstabiliser une équipe débutante.

3.4 Transformational leadership

Le transformational leadership correspond à un leadership transformationnel.

Le leader :

• porte une vision ;
• encourage le dépassement de soi ;
• suscite l’engagement ;
• accompagne le changement.

Avantages

• forte mobilisation ;
• dynamique d’innovation ;
• cohérence stratégique ;
• engagement durable si la vision est crédible.

Limites

• dépendance à la personnalité du leader ;
• risque de discours inspirant mais peu concret ;
• fatigue collective si les transformations sont permanentes.

3.5 Transactional leadership

Le transactional leadership repose sur un échange clair entre performance et récompense.

Le manager :

• fixe des objectifs ;
• contrôle les résultats ;
• récompense ou sanctionne selon la performance.

Avantages

• lisibilité des attentes ;
• efficacité dans des environnements structurés ;
• pilotage simple de la performance.

Limites

• motivation parfois superficielle ;
• faible stimulation de l’innovation ;
• focalisation sur le court terme.

3.6 Situational leadership

Le situational leadership consiste à adapter son style au contexte et au niveau d’autonomie des collaborateurs.

C’est une approche particulièrement utile en pratique, car elle rappelle qu’il n’existe pas un style universellement supérieur.

Le manager doit tenir compte :

• de l’urgence ;
• de la complexité de la tâche ;
• de l’expérience des collaborateurs ;
• du climat de travail ;
• des objectifs poursuivis.

Pourquoi cette approche est-elle importante ?

Parce qu’un bon manager n’applique pas mécaniquement le même comportement dans toutes les situations. Il ajuste son degré de directivité, d’écoute, de contrôle et d’autonomie accordée.

4. Authority et legitimacy

Le programme mentionne explicitement authority et legitimacy. Ces deux notions sont proches, mais distinctes.

4.1 Authority : l’autorité

L’authority est le pouvoir reconnu à une personne pour décider, donner des instructions et faire appliquer des règles.

Elle peut être :

• formal authority : autorité formelle liée à la fonction ;
• hierarchical authority : autorité hiérarchique ;
• functional authority : autorité fonctionnelle sur un domaine précis.

Exemple

Un directeur financier dispose d’une autorité formelle sur ses équipes parce que son poste lui confère un pouvoir de décision.

Pourquoi l’autorité seule ne suffit-elle pas ?

Parce qu’on peut obéir à une autorité sans adhérer réellement. L’autorité permet de faire exécuter ; elle ne garantit pas l’engagement.

4.2 Legitimacy : la légitimité

La legitimacy est la reconnaissance du fait qu’une personne est fondée à exercer son rôle, à décider ou à être suivie.

La légitimité peut venir de plusieurs sources :

• la compétence ;
• l’expérience ;
• l’exemplarité ;
• la cohérence ;
• la justice perçue ;
• la capacité à comprendre les enjeux du terrain.

Exemple

Un manager récemment nommé peut avoir l’authority liée à sa fonction, mais ne pas avoir encore acquis la legitimacy aux yeux de l’équipe.

Différence essentielle

• Authority = pouvoir institutionnel ou hiérarchique.
• Legitimacy = reconnaissance de ce pouvoir comme justifié, crédible et acceptable.

Pourquoi la légitimité est-elle décisive ?

Parce qu’elle favorise :

• la confiance ;
• l’adhésion ;
• la coopération ;
• l’acceptation des décisions difficiles.

Un manager efficace cherche donc à combiner authority et legitimacy.

5. Managerial skills : les compétences managériales

Les managerial skills désignent l’ensemble des compétences nécessaires pour encadrer une équipe et piloter une activité.

Il faut savoir en parler avec précision en anglais des affaires.

5.1 Communication skills

Les communication skills sont les compétences de communication.

Elles incluent :

• expliquer clairement ;
• écouter activement ;
• formuler un retour ;
• adapter son message à son interlocuteur ;
• gérer les incompréhensions.

Pourquoi sont-elles essentielles ?

Parce qu’un problème de management est souvent aussi un problème de communication : objectifs flous, attentes mal formulées, retours insuffisants, messages contradictoires.

5.2 Decision-making skills

Les decision-making skills sont les compétences de prise de décision.

Le manager doit pouvoir :

• analyser une situation ;
• hiérarchiser les priorités ;
• arbitrer entre plusieurs options ;
• assumer les conséquences de ses choix.

Enjeu

Une bonne décision n’est pas seulement techniquement correcte ; elle doit aussi être compréhensible et applicable par l’équipe.

5.3 Interpersonal skills

Les interpersonal skills sont les compétences relationnelles.

Elles comprennent :

• l’empathie ;
• la capacité à coopérer ;
• la gestion des tensions ;
• la qualité des relations de travail.

Pourquoi sont-elles importantes ?

Parce qu’un manager ne pilote pas seulement des tâches : il pilote aussi des relations humaines.

5.4 Problem-solving skills

Les problem-solving skills sont les compétences de résolution de problèmes.

Le manager doit être capable de :

• identifier l’origine d’une difficulté ;
• distinguer symptôme et cause ;
• proposer une solution réaliste ;
• suivre les effets de la solution.

5.5 Time management and organizational skills

Les time management skills et organizational skills renvoient à la gestion du temps et à l’organisation.

Cela implique :

• planifier ;
• prioriser ;
• répartir les ressources ;
• respecter les échéances.

5.6 Conflict management

Le conflict management est la gestion des conflits.

Un manager doit savoir :

• détecter un conflit naissant ;
• éviter son aggravation ;
• organiser un échange ;
• rechercher une solution acceptable.

5.7 Delegation

La delegation est la délégation.

Déléguer ne signifie pas abandonner une tâche. Cela signifie :

• confier une responsabilité ;
• préciser le résultat attendu ;
• donner des moyens ;
• maintenir un suivi adapté.

Pourquoi la délégation est-elle importante ?

Parce qu’elle permet :

• de développer les compétences ;
• de responsabiliser ;
• d’éviter la surcharge du manager ;
• d’améliorer la réactivité de l’équipe.

5.8 Emotional intelligence

L’emotional intelligence désigne la capacité à comprendre et réguler ses émotions ainsi que celles des autres.

Dans le management, elle aide à :

• gérer les tensions ;
• mieux communiquer ;
• adapter son comportement ;
• maintenir une relation de confiance.

6. The training of managers : la formation des managers

Le programme mentionne explicitement the training of managers. Il faut donc comprendre que le management n’est pas seulement une disposition personnelle ; c’est aussi un ensemble de compétences qui s’apprennent et se développent.

6.1 Pourquoi former les managers ?

La promotion à un poste d’encadrement ne garantit pas la maîtrise du management. Un excellent technicien ne devient pas automatiquement un bon manager.

La training of managers est nécessaire pour apprendre à :

• encadrer une équipe ;
• conduire des entretiens ;
• fixer des objectifs ;
• donner du feedback ;
• gérer les conflits ;
• motiver les collaborateurs ;
• accompagner le changement.

Raisons principales

1. Professionnaliser l’encadrement
   Le management exige des méthodes, pas seulement de l’intuition.

2. Réduire les erreurs de management
   Un manager mal préparé peut démotiver, désorganiser ou créer des tensions durables.

3. Aligner les pratiques
   La formation aide à diffuser des standards communs dans l’organisation.

4. Développer la performance collective
   Un meilleur management améliore souvent la coopération et la qualité du travail.

6.2 Contenu possible de la formation des managers

Même si le programme ne détaille pas des dispositifs précis, on peut enseigner les grands axes de manière conceptuelle.

La formation peut porter sur :

• leadership development : développement du leadership ;
• communication training : formation à la communication ;
• conflict resolution : résolution des conflits ;
• team management : gestion d’équipe ;
• performance management : pilotage de la performance ;
• coaching skills : compétences d’accompagnement ;
• change management : conduite du changement.

6.3 Formes de formation

Le vocabulaire utile comprend :

• on-the-job training : formation en situation de travail ;
• mentoring : mentorat ;
• coaching : coaching ;
• workshops : ateliers ;
• leadership programme : programme de leadership ;
• continuous professional development : développement professionnel continu.

Pourquoi plusieurs formats ?

Parce que les compétences managériales se développent à la fois :

• par l’apprentissage théorique ;
• par l’observation ;
• par la pratique ;
• par le retour d’expérience.

6.4 Comment évaluer l’efficacité d’une formation managériale ?

On peut l’apprécier à travers :

• la qualité du climat d’équipe ;
• la diminution des conflits ;
• l’amélioration de la communication ;
• la progression de l’engagement ;
• la stabilité des équipes ;
• la meilleure atteinte des objectifs.

L’idée essentielle est la suivante : la formation des managers doit produire des effets observables dans le fonctionnement collectif.

7. Motivation at work : comprendre la motivation au travail

La motivation at work désigne l’ensemble des forces qui poussent un salarié à agir, à s’impliquer et à persévérer dans son activité professionnelle.

La motivation influence :

• l’effort fourni ;
• la qualité du travail ;
• la persévérance ;
• l’initiative ;
• l’engagement ;
• la fidélisation.

Pourquoi la motivation est-elle un sujet central ?

Parce qu’une organisation peut disposer de ressources, de procédures et d’objectifs clairs, mais rester peu performante si les salariés ne sont pas engagés.

La motivation n’est pas seulement une question individuelle. Elle dépend aussi :

• du style de management ;
• des conditions de travail ;
• de la reconnaissance ;
• du sens donné au travail ;
• des perspectives de développement.

8. Intrinsic motivation et extrinsic motivation

Le programme impose explicitement la distinction entre intrinsic motivation et extrinsic motivation.

8.1 Intrinsic motivation

L’intrinsic motivation est la motivation intrinsèque. Elle vient de l’intérêt même de l’activité ou de la satisfaction qu’elle procure.

Un salarié est intrinsèquement motivé lorsqu’il travaille parce qu’il :

• aime apprendre ;
• apprécie la tâche ;
• trouve du sens à son travail ;
• aime relever un défi ;
• éprouve de la satisfaction à bien faire.

Exemples

• un collaborateur aime résoudre des problèmes complexes ;
• une salariée apprécie l’autonomie qu’on lui laisse ;
• un manager trouve du sens dans l’accompagnement de son équipe.

Atouts

• engagement plus durable ;
• meilleure créativité ;
• implication plus profonde ;
• satisfaction professionnelle plus forte.

8.2 Extrinsic motivation

L’extrinsic motivation est la motivation extrinsèque. Elle repose sur des éléments externes à l’activité elle-même.

Il peut s’agir de :

• la rémunération ;
• les bonus ;
• les primes ;
• la promotion ;
• la reconnaissance formelle ;
• la peur d’une sanction.

Exemples

• un salarié vise un bonus annuel ;
• un collaborateur cherche une promotion ;
• une équipe respecte un objectif pour obtenir une prime collective.

Atouts

• effet rapide ;
• lisibilité des attentes ;
• utilité pour orienter certains comportements.

Limites

• effet parfois temporaire ;
• dépendance aux récompenses ;
• risque de réduire la motivation à une logique purement instrumentale.

8.3 Pourquoi distinguer les deux ?

Parce qu’un manager efficace ne pense pas la motivation uniquement en termes de salaire ou de prime.

La motivation durable repose souvent sur une combinaison :

• de facteurs extrinsèques suffisants ;
• et de facteurs intrinsèques solides.

Autrement dit :

• une rémunération inadaptée peut démotiver ;
• mais une rémunération correcte ne suffit pas toujours à engager durablement.

Le manager doit donc agir à la fois sur :

• les récompenses ;
• la reconnaissance ;
• l’autonomie ;
• le sens ;
• la qualité des relations ;
• les perspectives de progression.

9. Comment un manager agit-il sur la motivation ?

9.1 Clarifier les objectifs

Des objectifs clairs améliorent la compréhension des attentes.

Lexique utile :

• clear objectives : objectifs clairs ;
• expectations : attentes ;
• performance targets : objectifs de performance.

9.2 Donner de la reconnaissance

La recognition est un levier majeur de motivation.

Elle peut être :

• informelle ;
• formelle ;
• individuelle ;
• collective.

9.3 Développer l’autonomie

L’autonomy renforce la motivation intrinsèque.

Un collaborateur motivé n’est pas seulement contrôlé ; il dispose d’un espace d’initiative.

9.4 Donner du sens

Le meaning at work ou sense of purpose est essentiel.

Les salariés s’engagent davantage lorsqu’ils comprennent :

• l’utilité de leur travail ;
• leur contribution ;
• la cohérence entre leurs efforts et les objectifs de l’organisation.

9.5 Offrir des perspectives de développement

Les notions de career development, learning opportunities et skills development sont importantes.

Un salarié peut être davantage motivé s’il perçoit :

• des opportunités d’apprentissage ;
• des perspectives d’évolution ;
• une progression de ses responsabilités.

10. Étude comparative : effets des styles de leadership sur la motivation

Voici une lecture simple des liens entre leadership et motivation.

| Style de leadership | Effet possible sur la motivation intrinsèque | Effet possible sur la motivation extrinsèque | |---|---:|---:| | Autocratic | Souvent faible | Peut fonctionner par contrainte ou récompense | | Democratic | Souvent favorable | Compatible avec des objectifs formalisés | | Laissez-faire | Variable selon la maturité de l’équipe | Faible cadrage des récompenses | | Transformational | Très favorable | Peut être complété par des récompenses | | Transactional | Plus limité | Fortement centré sur les récompenses | | Situational | Dépend de l’ajustement au contexte | Dépend des outils mobilisés |

Interprétation

• Le transactional leadership agit souvent davantage sur la motivation extrinsèque.
• Le transformational leadership soutient plus facilement la motivation intrinsèque.
• Le situational leadership est pertinent car il permet d’adapter les leviers de motivation.

11. Mini-cas professionnels

Cas 1 : manager légitime mais peu directif

Une responsable d’équipe est très compétente et respectée. Son équipe reconnaît sa legitimacy, mais elle n’ose pas recadrer les retards et ne fixe pas clairement les priorités.

Analyse

• Point fort : forte légitimité.
• Point faible : autorité insuffisamment exercée.
• Conséquence : flou organisationnel.

Conclusion

La legitimacy ne remplace pas l’authority. Les deux doivent être articulées.

Cas 2 : manager autoritaire et démotivation

Un responsable impose toutes les décisions, contrôle en permanence et ne consulte jamais son équipe.

Analyse

• style proche de l’autocratic leadership ;
• autorité forte ;
• légitimité possiblement faible si l’équipe juge le comportement injuste ;
• motivation surtout extrinsèque, voire fondée sur la peur.

Conclusion

À court terme, ce style peut produire de l’exécution. À long terme, il risque de réduire l’engagement.

Cas 3 : formation managériale insuffisante

Un excellent expert technique devient manager sans préparation. Il maîtrise son métier, mais ne sait ni déléguer, ni conduire un entretien, ni gérer les tensions.

Analyse

• expertise technique ≠ compétences managériales ;
• besoin de training of managers ;
• déficit en communication skills, delegation et conflict management.

Conclusion

La formation des managers est un investissement organisationnel, pas une option secondaire.

12. Lexique essentiel bilingue

Leadership et autorité

• leadership : leadership
• leadership style : style de leadership
• leader : leader, dirigeant
• authority : autorité
• formal authority : autorité formelle
• legitimacy : légitimité
• to influence : influencer
• to inspire : inspirer
• to lead by example : montrer l’exemple

Compétences managériales

• managerial skills : compétences managériales
• communication skills : compétences de communication
• decision-making : prise de décision
• problem-solving : résolution de problèmes
• delegation : délégation
• conflict management : gestion des conflits
• team management : gestion d’équipe
• time management : gestion du temps
• interpersonal skills : compétences relationnelles
• emotional intelligence : intelligence émotionnelle

Formation

• training of managers : formation des managers
• leadership development : développement du leadership
• mentoring : mentorat
• coaching : coaching
• on-the-job training : formation en situation de travail
• continuous professional development : développement professionnel continu

Motivation

• motivation at work : motivation au travail
• intrinsic motivation : motivation intrinsèque
• extrinsic motivation : motivation extrinsèque
• engagement : engagement
• recognition : reconnaissance
• autonomy : autonomie
• reward : récompense
• bonus : prime, bonus
• job satisfaction : satisfaction au travail
• sense of purpose : sens, finalité du travail

13. Formulations utiles en anglais des affaires

Voici des formulations courtes et professionnelles pour mobiliser de manière pertinente le lexique et les concepts de l’anglais des affaires.

Décrire un style de leadership

• She adopts a democratic leadership style.
• His management style is highly autocratic.
• The company needs a more transformational leader.

Parler d’autorité et de légitimité

• He has formal authority, but his legitimacy is still questioned by the team.
• Managerial legitimacy often comes from expertise, fairness and consistency.

Parler des compétences managériales

• Effective managers need strong communication and decision-making skills.
• Delegation and conflict management are key managerial skills.

Parler de la formation des managers

• Manager training is essential to develop leadership and people-management skills.
• Technical expertise alone does not make someone a good manager.

Parler de motivation

• Intrinsic motivation is linked to interest, purpose and personal satisfaction.
• Extrinsic motivation relies on rewards such as pay, bonuses or promotion.
• A good manager should combine both intrinsic and extrinsic motivators.

14. Méthode pour commenter un sujet oral en anglais

Dans un échange oral, vous pouvez suivre une structure simple.

Étape 1 : définir la notion

Exemple :

Leadership refers to a manager’s ability to influence and guide a team toward common goals.

Étape 2 : distinguer les concepts voisins

Authority is linked to position, whereas legitimacy comes from recognition and credibility.

Étape 3 : analyser les effets

A democratic leadership style may improve employee engagement, while an autocratic style may ensure quick decisions but reduce motivation.

Étape 4 : nuancer

However, the most effective style often depends on the context, the level of urgency and the maturity of the team.

Étape 5 : conclure

Therefore, effective management requires both leadership skills and an understanding of what motivates employees at work.

Points à retenir

• Le thème relève de Management and Human Resources.
• Le leadership est la capacité à influencer et mobiliser autour d’un objectif.
• Les principaux leadership styles sont notamment : autocratic, democratic, laissez-faire, transformational, transactional et situational.
• L’authority est le pouvoir lié à la fonction ; la legitimacy est la reconnaissance de ce pouvoir comme justifié et crédible.
• Les managerial skills incluent la communication, la prise de décision, la délégation, la gestion des conflits, l’organisation et les compétences relationnelles.
• La training of managers est indispensable, car l’expertise technique ne suffit pas pour bien manager.
• La motivation at work se comprend notamment à travers la distinction entre intrinsic motivation et extrinsic motivation.
• Un manager efficace agit sur la motivation par la clarté, la reconnaissance, l’autonomie, le sens et le développement des compétences.
• En anglais des affaires, il faut savoir mobiliser précisément le lexique et non rester dans des formulations vagues.

Mémo final

À savoir définir en anglais

• leadership
• leadership styles
• authority
• legitimacy
• managerial skills
• training of managers
• motivation at work
• intrinsic motivation
• extrinsic motivation

Idée directrice

Un bon management repose sur trois piliers :

1. diriger avec un style adapté ;
2. être légitime autant qu’autorisé ;
3. motiver durablement les collaborateurs.