Pilotage de la performance SI : coûts, ROI et tableaux de bord

Introduction

Dans une organisation, le système d’information (SI) n’est plus un simple support technique. Il constitue un levier de performance organisationnelle, de coordination des processus, de fiabilité de l’information et de création de valeur. Dès lors, piloter sa performance ne consiste pas seulement à surveiller des dépenses informatiques : il faut relier les moyens engagés, les risques supportés, les résultats obtenus et la contribution du SI aux objectifs métiers.

Cette leçon s’inscrit dans la continuité des leçons précédentes sur la stratégie SI, la gouvernance des SI, les architectures, la gestion de projet, la donnée et la gouvernance des données. Ici, l’enjeu est plus ciblé : concevoir, construire et exploiter des outils de pilotage de la performance SI.

Autrement dit, il faut être capable de :

• maîtriser les concepts, outils et techniques du pilotage SI ;
• accompagner le client dans son pilotage de la performance globale des SI ;
• mettre en œuvre des outils SI au service de la performance organisationnelle ;
• concevoir, construire et exploiter des outils de pilotage de la performance ;
• mettre en œuvre des dispositifs de pilotage de la performance SI.

Le pilotage repose ici sur quatre piliers étroitement liés :

1. l’analyse des coûts du SI ;
2. la mesure de la rentabilité ou du retour sur investissement (ROI) ;
3. la sélection d’indicateurs clés de performance (KPI) ;
4. la construction de tableaux de bord SI permettant une amélioration continue.

1. Pourquoi piloter la performance du SI ?

1.1. Définition du pilotage de la performance SI

Le pilotage de la performance SI désigne l’ensemble des méthodes, indicateurs et outils permettant d’évaluer si le système d’information :

• utilise les ressources de manière efficiente ;
• soutient effectivement les processus métiers ;
• contribue aux objectifs stratégiques de l’organisation ;
• maîtrise les risques associés ;
• crée une valeur suffisante au regard des coûts engagés.

Le mot pilotage est important : il ne s’agit pas seulement de constater a posteriori, mais de décider, arbitrer, corriger et améliorer.

1.2. Pourquoi ce pilotage est-il indispensable ?

Sans dispositif de pilotage, l’organisation s’expose à plusieurs dérives :

• accumulation de coûts sans visibilité sur leur utilité ;
• multiplication d’outils redondants ;
• sous-estimation des coûts indirects ou cachés ;
• difficulté à justifier les investissements SI auprès de la direction générale ;
• arbitrages fondés sur des perceptions plutôt que sur des données ;
• absence de lien entre performance technique et performance métier.

Le pilotage permet donc de répondre à des questions concrètes :

• Combien coûte réellement une application, un poste de travail, un service cloud ou un projet SI ?
• Quels gains le SI procure-t-il en productivité, qualité, sécurité ou délai ?
• Quels indicateurs doivent être suivis par la DSI, les directions métiers et la direction générale ?
• Comment équilibrer coûts, performance, risques et qualité de service ?

1.3. Une logique de performance organisationnelle, pas seulement technique

Le programme insiste sur le fait que les outils SI doivent être mis au service de la performance organisationnelle. Cela signifie qu’un SI performant n’est pas uniquement un SI disponible ou rapide. C’est un SI qui aide l’organisation à :

• mieux servir ses clients ;
• fiabiliser ses traitements ;
• réduire les délais ;
• sécuriser ses opérations ;
• améliorer la qualité de l’information ;
• soutenir la stratégie.

Exemple :

• un portail RH peut être techniquement stable, mais peu performant s’il génère des ressaisies et des erreurs ;
• un outil décisionnel coûteux peut être justifié s’il améliore fortement la qualité des décisions ;
• une automatisation comptable peut réduire les délais de clôture, donc créer de la valeur au-delà de la seule économie de main-d’œuvre.

2. Les concepts fondamentaux du pilotage de la performance SI

2.1. Efficacité, efficience et création de valeur

Pour piloter correctement, il faut distinguer plusieurs notions.

Efficacité

L’efficacité mesure l’atteinte des objectifs.

Exemple :

• l’objectif est de réduire le délai de traitement des factures de 8 jours à 3 jours ;
• si le SI permet d’atteindre 3 jours, il est efficace.

Efficience

L’efficience mesure le rapport entre les résultats obtenus et les ressources consommées.

Exemple :

• deux solutions permettent le même gain de délai ;
• celle qui mobilise moins de ressources ou coûte moins cher est la plus efficiente.

Création de valeur

La création de valeur correspond à la contribution réelle du SI à la performance globale.

Elle peut prendre plusieurs formes :

• réduction de coûts ;
• augmentation des revenus ;
• amélioration de la qualité ;
• réduction des risques ;
• meilleure conformité ;
• meilleure expérience utilisateur ;
• capacité d’innovation.

2.2. Coûts directs, coûts indirects et coûts cachés

Coûts directs

Les coûts directs sont ceux qu’on peut rattacher sans difficulté à un objet de coût déterminé :

• licence d’un logiciel ;
• abonnement cloud d’une application ;
• achat d’un serveur dédié ;
• rémunération d’un consultant affecté à un projet précis.

Coûts indirects

Les coûts indirects concernent plusieurs objets de coût et nécessitent une clé de répartition :

• administration réseau ;
• support utilisateurs ;
• coûts de supervision ;
• coûts de locaux techniques ;
• management de la DSI.

Coûts cachés

Les coûts cachés sont particulièrement importants en SI. Ils sont souvent absents des budgets initiaux, mais pèsent fortement sur la rentabilité réelle.

Exemples :

• temps de formation non anticipé ;
• baisse temporaire de productivité au démarrage ;
• ressaisies dues à une mauvaise intégration ;
• maintenance corrective excessive ;
• indisponibilités du système ;
• dette technique ;
• résistance au changement ;
• coûts liés à une mauvaise qualité de données.

Pourquoi sont-ils décisifs ? Parce qu’un projet peut sembler rentable sur le papier, mais devenir décevant si l’on omet ces éléments.

2.3. TCO et ROI : deux notions centrales

Le TCO : Total Cost of Ownership

Le TCO (coût total de possession) mesure le coût global d’un actif, d’un service ou d’une solution SI sur l’ensemble de son cycle de vie.

Il ne se limite donc pas au prix d’achat.

Il peut intégrer :

• acquisition ;
• installation ;
• paramétrage ;
• intégration ;
• formation ;
• exploitation ;
• maintenance ;
• mises à jour ;
• support ;
• sécurité ;
• coûts d’arrêt ;
• remplacement ou retrait.

Le ROI : Return on Investment

Le ROI (retour sur investissement) met en relation les gains procurés par un investissement et son coût.

Formule simple :

ROI = (Gains nets / Investissement) × 100

avec :

• gains nets = gains totaux – coûts totaux liés au projet.

Le ROI est utile, mais doit être interprété avec prudence. Certains bénéfices du SI sont difficiles à monétiser immédiatement :

• réduction du risque ;
• conformité réglementaire ;
• amélioration de la satisfaction utilisateur ;
• amélioration de l’image ;
• meilleure réactivité stratégique.

Le pilotage ne peut donc pas reposer sur le seul ROI.

3. L’analyse des coûts du SI

3.1. Définir l’objet de coût

Avant tout calcul, il faut définir ce que l’on veut piloter. L’objet de coût peut être :

• une application ;
• un projet SI ;
• un poste utilisateur ;
• un service d’assistance ;
• une infrastructure ;
• une direction ou un domaine fonctionnel.

Le choix dépend du besoin de décision.

Exemples :

• pour arbitrer entre deux solutions logicielles, l’objet de coût sera la solution ;
• pour refacturer des prestations internes, l’objet de coût sera le service rendu ;
• pour piloter un portefeuille applicatif, l’objet de coût sera l’application.

3.2. Recenser les composantes du coût

Une fois l’objet défini, il faut recenser l’ensemble des composantes du coût.

Exemple : coût d’une application métier

On peut distinguer :

1. coûts d’investissement

   • acquisition ou développement ;
   • paramétrage ;
   • reprise de données ;
   • formation initiale.

2. coûts d’exploitation

   • hébergement ;
   • abonnements ;
   • administration ;
   • support ;
   • sauvegardes.

3. coûts de maintenance

   • corrective ;
   • évolutive ;
   • réglementaire.

4. coûts induits

   • temps utilisateur ;
   • incidents ;
   • interfaces ;
   • non-qualité des données.

3.3. Construire une logique de TCO

Étape 1 : définir le périmètre temporel

Le TCO doit être calculé sur une période cohérente : 3 ans, 5 ans, parfois davantage.

Étape 2 : distinguer les coûts initiaux et récurrents

• coûts initiaux : achat, déploiement, migration ;
• coûts récurrents : maintenance, support, hébergement, licences.

Étape 3 : intégrer les coûts indirects

Il faut répartir les charges communes selon des clés pertinentes :

• nombre d’utilisateurs ;
• volume de transactions ;
• temps de support ;
• consommation de ressources.

Étape 4 : intégrer les coûts cachés plausibles

On ne peut pas tout chiffrer parfaitement, mais il faut au moins identifier les postes significatifs.

Étape 5 : totaliser et comparer

Le TCO permet ensuite de comparer plusieurs scénarios :

• solution interne vs externalisée ;
• cloud vs on-premise ;
• maintien d’une application ancienne vs remplacement.

3.4. Exemple chiffré simple de TCO

Une entreprise hésite entre conserver un logiciel existant ou migrer vers une solution SaaS.

Option A : logiciel existant sur 3 ans

• maintenance : 30 000 € par an
• hébergement : 10 000 € par an
• support interne : 15 000 € par an
• incidents et pertes de productivité estimés : 8 000 € par an

TCO A = 3 × (30 000 + 10 000 + 15 000 + 8 000) = 189 000 €

Option B : solution SaaS sur 3 ans

• mise en œuvre initiale : 40 000 €
• abonnement : 35 000 € par an
• accompagnement utilisateurs : 6 000 € par an
• support interne résiduel : 7 000 € par an

TCO B = 40 000 + 3 × (35 000 + 6 000 + 7 000) = 184 000 €

Conclusion provisoire :

• le TCO est légèrement plus favorable à la solution SaaS ;
• mais la décision finale dépendra aussi des gains métiers, des risques, de la flexibilité et de la qualité de service.

4. Mesurer le retour sur investissement du SI

4.1. Pourquoi calculer un ROI ?

Le ROI sert à :

• justifier un investissement ;
• comparer plusieurs projets ;
• prioriser un portefeuille d’initiatives ;
• dialoguer avec la direction générale ;
• vérifier a posteriori si les promesses ont été tenues.

Il permet de transformer un discours technique en langage économique.

4.2. Identifier les gains

Les gains d’un projet SI peuvent être :

Gains financiers directs

• réduction de charges de personnel ;
• suppression de licences ;
• baisse des coûts d’impression ;
• réduction des coûts d’infrastructure ;
• diminution du recours à la sous-traitance.

Gains économiques indirects

• réduction des erreurs ;
• diminution des délais ;
• amélioration du taux de service ;
• meilleure productivité ;
• hausse du chiffre d’affaires grâce à une meilleure expérience client.

Gains non immédiatement monétaires

• meilleure conformité ;
• meilleure traçabilité ;
• meilleure sécurité ;
• meilleure qualité de décision.

Ces gains doivent être identifiés, qualifiés et, lorsque c’est possible, chiffrés.

4.3. Méthode de calcul du ROI

Étape 1 : calculer l’investissement total

Inclure toutes les dépenses nécessaires au projet.

Étape 2 : calculer les coûts récurrents

Maintenance, support, abonnements, administration, etc.

Étape 3 : estimer les gains annuels

En distinguant gains certains, gains probables et gains qualitatifs.

Étape 4 : calculer les gains nets

Gains nets = gains totaux – coûts totaux

Étape 5 : calculer le ROI

ROI = (Gains nets / Investissement initial) × 100

4.4. Exemple de calcul du ROI

Projet d’automatisation du traitement des notes de frais.

Investissement initial

• logiciel : 25 000 €
• intégration : 10 000 €
• formation : 5 000 €

Investissement initial = 40 000 €

Coûts annuels

• abonnement et maintenance : 8 000 €

Gains annuels estimés

• temps administratif économisé : 18 000 €
• réduction des erreurs et litiges : 4 000 €
• baisse des impressions et archivage : 2 000 €

Gains annuels = 24 000 €

Sur 3 ans :

• gains totaux = 72 000 €
• coûts totaux = 40 000 + (3 × 8 000) = 64 000 €
• gains nets = 8 000 €

ROI = 8 000 / 40 000 = 20 %

Le projet est rentable, mais modestement. Si l’on ajoute un bénéfice de conformité et de traçabilité, la décision peut devenir encore plus favorable, même si ce bénéfice est moins facilement monétisable.

4.5. Limites du ROI

Le ROI présente plusieurs limites :

• il simplifie des effets parfois très complexes ;
• il dépend fortement des hypothèses retenues ;
• il sous-évalue les gains qualitatifs ;
• il peut favoriser les projets à gains rapides au détriment des projets structurants.

Ainsi, un projet de cybersécurité ou de mise en conformité ne doit pas être rejeté au seul motif que son ROI financier immédiat est faible. Sa valeur peut résider dans l’évitement d’un risque majeur.

5. Les tableaux de bord SI : principes de conception

5.1. Définition

Un tableau de bord SI est un outil de synthèse qui rassemble des indicateurs clés de performance (KPI) afin d’éclairer les décisions relatives au système d’information.

Il ne doit pas être une accumulation de chiffres. Il doit être :

• utile à la décision ;
• lisible ;
• ciblé ;
• cohérent avec les objectifs ;
• régulièrement mis à jour.

5.2. Pourquoi un tableau de bord est indispensable

Le tableau de bord permet :

• de suivre les résultats dans le temps ;
• de détecter les dérives ;
• d’objectiver le dialogue entre DSI et métiers ;
• d’arbitrer les ressources ;
• d’inscrire le SI dans une logique d’amélioration continue.

5.3. Les grandes familles d’indicateurs SI

Le programme souligne la nécessité d’équilibrer performance, risques et coûts. Le tableau de bord doit donc être multidimensionnel.

1. Indicateurs de coûts

• coût total du SI ;
• coût par utilisateur ;
• coût par application ;
• TCO par service ;
• coût de maintenance corrective ;
• part des coûts de run vs build.

2. Indicateurs de performance opérationnelle

• disponibilité des applications ;
• temps moyen de résolution d’incident ;
• taux de respect des SLA ;
• temps de réponse ;
• taux de succès des traitements.

3. Indicateurs de qualité de service

• satisfaction utilisateurs ;
• taux de tickets récurrents ;
• délai de prise en charge ;
• qualité perçue du support.

4. Indicateurs de valeur métier

• gains de productivité ;
• réduction des délais de processus ;
• taux d’automatisation ;
• usage effectif des solutions ;
• contribution aux objectifs métiers.

5. Indicateurs de risques

• nombre d’incidents critiques ;
• vulnérabilités non traitées ;
• taux de conformité ;
• obsolescence applicative ;
• concentration des dépendances fournisseurs.

5.4. Un bon KPI : critères de qualité

Un KPI pertinent doit être :

• aligné sur un objectif ;
• fiable dans son mode de calcul ;
• compréhensible ;
• actionnable ;
• mesuré régulièrement ;
• comparé à une cible ou à un seuil.

Exemple :

• « nombre d’incidents » seul est peu parlant ;
• « taux d’incidents critiques par mois, comparé à une cible de 2 maximum » est plus utile.

6. Construire un dispositif de pilotage de la performance SI

6.1. Étape 1 : partir des objectifs de l’organisation

Le pilotage SI n’a de sens que s’il traduit les priorités de l’organisation.

Exemples d’objectifs :

• améliorer l’expérience client ;
• réduire les coûts administratifs ;
• fiabiliser les données ;
• accélérer les clôtures ;
• renforcer la sécurité ;
• soutenir la croissance.

Chaque objectif doit être relié à des contributions attendues du SI.

6.2. Étape 2 : identifier les axes de pilotage

On peut structurer le dispositif autour de quatre axes :

1. coûts ;
2. qualité de service ;
3. valeur créée ;
4. risques et pérennité.

Cette logique évite de piloter uniquement le budget.

6.3. Étape 3 : choisir les KPI

Exemple de sélection :

Axe coûts

• TCO des applications critiques ;
• coût du support par utilisateur ;
• part des dépenses de maintenance corrective.

Axe qualité de service

• disponibilité des applications ;
• temps moyen de résolution ;
• taux de respect des SLA.

Axe valeur créée

• taux d’utilisation des outils ;
• gains de temps sur les processus ;
• taux d’automatisation.

Axe risques

• taux d’obsolescence du parc ;
• incidents critiques ;
• conformité des sauvegardes.

6.4. Étape 4 : définir les sources de données

Un bon tableau de bord suppose des données fiables provenant de sources identifiées :

• outils ITSM ;
• comptabilité analytique ;
• suivi de projet ;
• outils de supervision ;
• enquêtes de satisfaction ;
• référentiels applicatifs ;
• outils de ticketing.

6.5. Étape 5 : fixer des seuils et des règles d’alerte

Un indicateur sans cible est peu utile.

Exemple :

• disponibilité ERP : cible 99,8 % ;
• délai de résolution des incidents critiques : moins de 4 heures ;
• part de maintenance corrective : moins de 20 % du budget applicatif.

6.6. Étape 6 : organiser la restitution

Le format doit être adapté au destinataire.

Pour la DSI

Vision détaillée et opérationnelle.

Pour la direction générale

Vision synthétique, orientée valeur, coûts, risques et décisions.

Pour les directions métiers

Vision orientée qualité de service, usage et contribution aux processus.

7. Accompagner le client dans son pilotage de la performance globale des SI

Le programme emploie explicitement la formule : accompagner le client dans son pilotage de la performance globale des SI. Cette expression implique une posture de conseil.

7.1. Comprendre le besoin du client

Le client peut être :

• un dirigeant ;
• un directeur administratif et financier ;
• un directeur des systèmes d’information ;
• un responsable métier.

L’accompagnement commence par l’identification de ses attentes :

• veut-il réduire les coûts ?
• arbitrer un portefeuille de projets ?
• mieux dialoguer avec la DSI ?
• objectiver la valeur d’un investissement ?
• améliorer la qualité de service ?

7.2. Traduire des enjeux métiers en indicateurs SI

Le conseiller ne doit pas rester dans une logique purement informatique.

Exemple :

• enjeu métier : réduire le délai de facturation ;
• traduction SI : disponibilité de l’ERP, taux d’automatisation, qualité des interfaces, temps de traitement des anomalies.

7.3. Aider à arbitrer

L’accompagnement consiste aussi à éclairer les arbitrages :

• maintenir ou remplacer une application ;
• internaliser ou externaliser ;
• investir dans la modernisation ou prolonger l’existant ;
• privilégier un projet à ROI rapide ou un projet structurant.

Le rôle du pilotage est ici de rendre ces arbitrages plus rationnels.

7.4. Installer une logique d’amélioration continue

Le tableau de bord n’est pas une fin en soi. Il doit alimenter une boucle :

1. mesurer ;
2. analyser ;
3. expliquer ;
4. décider ;
5. corriger ;
6. mesurer à nouveau.

Cette logique est cohérente avec l’idée de revue et amélioration continue des dispositifs de pilotage.

8. Cas pratique : construction d’un tableau de bord SI

Une PME de distribution possède :

• un ERP ;
• un outil de gestion commerciale ;
• un portail RH ;
• une assistance utilisateurs internalisée.

La direction générale estime que les dépenses SI augmentent, sans vision claire des bénéfices.

8.1. Diagnostic du besoin

Attentes formulées :

• mieux comprendre les coûts ;
• identifier les applications coûteuses ;
• mesurer la qualité de service ;
• relier le SI à la performance des processus.

8.2. Choix des axes de pilotage

Axe 1 : coûts

• TCO de l’ERP ;
• coût du support par utilisateur ;
• part des dépenses de maintenance corrective.

Axe 2 : qualité de service

• taux de disponibilité des applications critiques ;
• délai moyen de résolution des incidents ;
• taux de respect des SLA internes.

Axe 3 : valeur métier

• délai moyen de traitement d’une commande ;
• délai de clôture comptable ;
• taux d’utilisation du portail RH.

Axe 4 : risques

• nombre d’incidents critiques ;
• taux d’obsolescence des postes ;
• nombre d’applications sans référent identifié.

8.3. Exemple de lecture du tableau de bord

Supposons les résultats suivants :

• TCO ERP en hausse de 12 % ;
• disponibilité ERP : 99,9 % ;
• délai de clôture réduit de 7 jours à 5 jours ;
• maintenance corrective représentant 35 % du budget applicatif ;
• satisfaction support en baisse.

Analyse

• la qualité technique de l’ERP est bonne ;
• l’outil contribue à une meilleure clôture, donc crée de la valeur ;
• mais le poids de la maintenance corrective révèle une dette technique ou un paramétrage insuffisant ;
• la baisse de satisfaction support peut signaler un sous-dimensionnement ou une mauvaise organisation du service.

Préconisations

• lancer une analyse des incidents récurrents ;
• distinguer maintenance corrective et évolutive ;
• renforcer la documentation et la formation ;
• revoir l’organisation du support ;
• suivre mensuellement le coût des anomalies.

Ce cas montre qu’un tableau de bord utile ne se contente pas de décrire : il permet d’orienter l’action.

9. Erreurs fréquentes dans le pilotage de la performance SI

9.1. Se limiter au budget informatique

Une dépense faible n’est pas toujours un signe de performance. Un SI sous-investi peut générer :

• incidents ;
• lenteurs ;
• obsolescence ;
• risques élevés ;
• perte de compétitivité.

9.2. Multiplier les indicateurs inutiles

Un tableau de bord trop dense devient illisible. Il faut privilégier les indicateurs réellement utiles à la décision.

9.3. Oublier les coûts cachés

C’est l’une des erreurs majeures : on sous-estime le coût réel et on surestime la rentabilité.

9.4. Déconnecter le SI des enjeux métiers

Un indicateur purement technique peut être excellent sans impact notable sur la performance globale.

9.5. Ne pas organiser la revue des indicateurs

Le tableau de bord doit être exploité dans des instances de pilotage : comité SI, comité projets, réunion DSI-métiers, revue de performance.

10. Méthode synthétique pour concevoir, construire et exploiter des outils de pilotage de la performance

Voici une démarche opérationnelle en 7 étapes.

Étape 1 : clarifier les finalités

• Quels objectifs stratégiques ou opérationnels le SI doit-il soutenir ?

Étape 2 : définir les objets pilotés

• application, service, projet, infrastructure, portefeuille, support.

Étape 3 : mesurer les coûts

• coûts directs ;
• coûts indirects ;
• coûts cachés ;
• TCO.

Étape 4 : estimer la valeur créée

• gains financiers ;
• gains de productivité ;
• gains de qualité ;
• réduction des risques.

Étape 5 : sélectionner les KPI

• peu nombreux ;
• fiables ;
• actionnables ;
• alignés sur les objectifs.

Étape 6 : construire le tableau de bord

• format adapté au destinataire ;
• périodicité définie ;
• seuils et alertes ;
• commentaires d’analyse.

Étape 7 : exploiter pour décider

• arbitrages ;
• plans d’action ;
• amélioration continue ;
• revue régulière.

11. Points à retenir

• Le pilotage de la performance SI vise à relier le système d’information aux objectifs de l’organisation.
• Il suppose de maîtriser les concepts, outils et techniques du coût, du TCO, du ROI et des KPI.
• Le TCO mesure le coût total de possession sur le cycle de vie ; il dépasse largement le prix d’achat.
• Le ROI aide à apprécier la rentabilité d’un investissement, mais ne suffit pas à lui seul.
• Les coûts cachés sont souvent déterminants dans l’évaluation réelle d’un projet ou d’un service SI.
• Un tableau de bord SI doit équilibrer coûts, qualité de service, valeur métier et risques.
• Les indicateurs doivent être alignés, fiables, compréhensibles et actionnables.
• Accompagner le client dans le pilotage de la performance globale des SI implique une posture de conseil orientée décision, arbitrage et amélioration continue.
• Les outils SI ne sont pas une fin en soi : ils doivent être au service de la performance organisationnelle.

Mémo final

Les notions-clés

• Pilotage de la performance SI : dispositif d’évaluation et d’aide à la décision relatif au SI.
• Coûts directs : imputables directement à un objet de coût.
• Coûts indirects : nécessitent une répartition.
• Coûts cachés : coûts non visibles immédiatement mais économiquement significatifs.
• TCO : coût total de possession sur le cycle de vie.
• ROI : retour sur investissement.
• KPI : indicateur clé de performance.
• Tableau de bord SI : outil de synthèse pour piloter coûts, performance, risques et valeur.

Les questions à se poser

• Que veut-on piloter exactement ?
• Quels coûts faut-il intégrer ?
• Quels gains peut-on réellement attendre ?
• Quels indicateurs éclairent vraiment la décision ?
• Comment relier performance technique et performance métier ?
• Quelles actions correctrices le tableau de bord doit-il permettre ?

La logique globale

Mesurer les coûts + apprécier la valeur + suivre les risques + exploiter les KPI = piloter la performance SI de manière utile à l’organisation.