Processus support, approvisionnements et performance hors production

Objectifs de la leçon

Cette leçon a pour finalité de montrer comment favoriser le déploiement de la stratégie de l’organisation grâce au pilotage des processus support, en particulier les approvisionnements, mais aussi la logistique, les processus administratifs, la recherche-développement et l’activité commerciale.

À l’issue de la leçon, vous devez être capable de :

• sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte ;
• élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte ;
• évaluer les résultats obtenus ;
• élaborer des préconisations afin de mieux piloter la performance ;
• comprendre l’usage des outils classiques de gestion des approvisionnements ;
• transposer ces outils à divers processus support.

Cette leçon prolonge les leçons précédentes sur les processus de production (leçons 52 et 53) et sur le pilotage de projet (leçons 54 et 55). Ici, le centre de gravité n’est plus la production elle-même, mais les activités qui la rendent possible, la fluidifient ou la soutiennent.

1. Pourquoi piloter les processus support ?

1.1 Définition d’un processus support

Un processus support est un ensemble d’activités qui ne constitue pas directement le cœur de création du bien ou du service vendu au client, mais qui est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation.

On y trouve notamment :

• les approvisionnements ;
• la logistique interne ;
• les processus administratifs ;
• la recherche-développement ;
• les processus commerciaux ;
• plus largement, toutes les activités qui soutiennent l’exécution de la stratégie.

1.2 Pourquoi ces processus sont stratégiques

On les qualifie souvent de « support », mais ils sont en réalité déterminants pour la performance globale.

Exemple

Une entreprise peut disposer :

• d’un excellent produit,
• d’une bonne capacité de production,
• d’un positionnement commercial pertinent,

mais échouer si :

• les achats sont mal planifiés,
• les stocks sont trop élevés,
• les ruptures perturbent les ventes,
• l’administration ralentit les flux,
• la R&D consomme des ressources sans priorisation,
• le processus commercial mobilise beaucoup de moyens pour peu de transformation.

1.3 Lien avec le déploiement de la stratégie

Favoriser le déploiement de la stratégie de l’organisation, c’est faire en sorte que les orientations stratégiques se traduisent en actions cohérentes dans les opérations quotidiennes.

Or les processus support sont précisément le lieu où la stratégie devient concrète.

Exemples de traduction stratégique

• Stratégie de différenciation : approvisionnements plus exigeants en qualité, logistique plus fiable, SAV plus réactif.
• Stratégie de domination par les coûts : réduction des coûts d’achat, optimisation des stocks, simplification administrative.
• Stratégie d’innovation : pilotage rigoureux de la R&D, arbitrage des projets, coordination entre marketing et développement.
• Stratégie de croissance : processus commerciaux industrialisés, administration scalable, logistique robuste.

Le contrôle de gestion ne doit donc pas se limiter aux ateliers ou aux centres de production. Il doit aussi organiser le pilotage des fonctions support.

2. Démarche générale de pilotage des processus support

Le programme insiste sur quatre verbes d’action :

1. Sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte ;
2. Élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte ;
3. Évaluer les résultats obtenus ;
4. Élaborer des préconisations afin de mieux piloter la performance.

Cette logique constitue une véritable méthode.

2.1 Étape 1 – Analyser le contexte

Avant de choisir un outil, il faut comprendre :

• la nature du processus ;
• les objectifs recherchés ;
• les contraintes de l’organisation ;
• les risques ;
• les arbitrages coût / qualité / délai.

Questions à se poser

• Le processus est-il répétitif ou ponctuel ?
• La priorité est-elle la réduction des coûts, la fiabilité, la réactivité ou la qualité ?
• Le volume d’activité est-il stable ou fluctuant ?
• Le processus est-il fortement numérisé ?
• Les dysfonctionnements viennent-ils d’un manque d’information, d’une mauvaise coordination ou d’une mauvaise règle de gestion ?

2.2 Étape 2 – Sélectionner les outils adaptés

Un outil n’est jamais bon en soi. Il est pertinent par rapport à un contexte.

Par exemple :

• un modèle de réapprovisionnement convient à des consommations relativement prévisibles ;
• un planning d’approvisionnement est utile lorsque les besoins sont datés ;
• un tableau de bord est pertinent si l’on sait quels indicateurs suivre ;
• une analyse des délais est prioritaire si le problème principal est la fluidité du processus.

2.3 Étape 3 – Élaborer et mettre en œuvre

Élaborer un outil signifie :

• définir ses paramètres ;
• fixer ses hypothèses ;
• préciser les responsabilités ;
• organiser la collecte de données ;
• déterminer la fréquence de mise à jour ;
• l’intégrer dans la décision.

Mettre en œuvre un outil signifie :

• le faire vivre dans l’organisation ;
• produire les informations ;
• les diffuser ;
• les exploiter ;
• corriger les écarts.

2.4 Étape 4 – Évaluer les résultats obtenus

Le contrôle de gestion ne s’arrête pas à la construction d’un outil. Il faut vérifier :

• si l’outil améliore réellement la performance ;
• si les résultats sont conformes aux objectifs ;
• si les coûts de pilotage restent proportionnés ;
• si les comportements induits sont souhaitables.

2.5 Étape 5 – Préconiser

Une préconisation n’est pas un simple commentaire. C’est une recommandation argumentée, opérationnelle et contextualisée.

Elle peut porter sur :

• la modification d’un paramètre ;
• le changement d’un mode d’approvisionnement ;
• la révision d’un seuil ;
• la simplification d’un circuit administratif ;
• la redéfinition d’indicateurs ;
• la segmentation du portefeuille clients ou fournisseurs.

3. Les outils classiques de gestion des approvisionnements

Le programme mentionne explicitement les outils classiques de gestion des approvisionnements. Ils constituent le noyau dur de cette leçon.

3.1 Finalités de la gestion des approvisionnements

La gestion des approvisionnements vise à assurer la disponibilité des ressources nécessaires tout en maîtrisant les coûts.

Elle cherche à concilier plusieurs objectifs contradictoires :

• éviter la rupture de stock ;
• limiter le surstockage ;
• réduire les coûts de passation des commandes ;
• réduire les coûts de possession ;
• tenir compte des contraintes fournisseurs et logistiques.

3.1.1 Les principaux coûts à arbitrer

Coût de passation

C’est le coût lié au fait de commander :

• traitement administratif,
• émission de la commande,
• suivi,
• réception,
• contrôle.

Coût de possession du stock

C’est le coût lié au fait de détenir un stock :

• immobilisation financière,
• stockage,
• assurance,
• manutention,
• dépréciation,
• obsolescence.

Coût de rupture

C’est le coût induit par l’absence de stock :

• arrêt d’activité,
• retard,
• perte de vente,
• insatisfaction client,
• surcoûts d’urgence.

Le bon pilotage consiste à arbitrer entre ces coûts.

3.2 Le modèle de quantité économique de commande

La quantité économique de commande consiste à déterminer la quantité optimale à commander afin de minimiser le coût total de gestion du stock.

3.2.1 Logique

• Si l’on commande souvent en petites quantités :
  • le stock moyen baisse,
  • mais les coûts de passation augmentent.
• Si l’on commande rarement en grandes quantités :
  • les coûts de passation baissent,
  • mais les coûts de possession augmentent.

La quantité économique recherche donc un équilibre.

3.2.2 Pourquoi cet outil est utile

Parce qu’il transforme un problème intuitif en décision rationnelle.

Il permet de répondre à la question : combien commander à chaque fois ?

3.2.3 Limites

Cet outil suppose généralement :

• une demande relativement stable,
• un coût de commande connu,
• un coût de possession estimable,
• un délai d’approvisionnement raisonnablement maîtrisé.

Il est donc moins pertinent dans les environnements très instables ou très innovants.

3.3 Le point de commande

Le point de commande est le niveau de stock à partir duquel il faut déclencher une nouvelle commande.

3.3.1 Logique

Il permet de répondre à la question : quand commander ?

Le point de commande dépend notamment :

• de la consommation pendant le délai d’approvisionnement ;
• éventuellement d’un stock de sécurité.

3.3.2 Stock de sécurité

Le stock de sécurité est un stock supplémentaire destiné à couvrir les aléas :

• retard fournisseur,
• hausse imprévue de la consommation,
• erreur de prévision,
• incident logistique.

3.3.3 Intérêt managérial

Le point de commande est particulièrement utile lorsque :

• les consommations sont continues,
• le suivi des stocks est régulier,
• la rupture est coûteuse.

3.4 La périodicité de commande

Certaines organisations ne déclenchent pas les commandes à partir d’un seuil, mais à dates fixes.

On parle alors de gestion à périodicité fixe.

3.4.1 Quand l’utiliser ?

• lorsque les fournisseurs livrent selon un calendrier ;
• lorsque la mutualisation des commandes est recherchée ;
• lorsque le coût administratif de suivi permanent est trop élevé ;
• lorsque les consommations sont assez prévisibles.

3.4.2 Avantages et limites

Avantages :

• simplification du processus,
• regroupement des commandes,
• meilleure organisation logistique.

Limites :

• risque de rupture entre deux dates de commande,
• besoin d’un stock plus important.

3.5 Les plannings d’approvisionnement

Le programme mentionne aussi les plannings d’approvisionnement.

Un planning d’approvisionnement est un outil qui permet de programmer dans le temps :

• les besoins,
• les dates de commande,
• les dates de livraison,
• les quantités attendues.

3.5.1 Pourquoi cet outil est important

Il ne suffit pas de connaître la quantité optimale. Il faut aussi synchroniser les flux avec l’activité réelle.

Le planning d’approvisionnement est essentiel lorsque :

• les besoins sont saisonniers ;
• l’activité suit un calendrier ;
• plusieurs références doivent être coordonnées ;
• la logistique impose des contraintes de date.

3.5.2 Ce qu’il permet d’éviter

• les commandes tardives,
• les surstocks temporaires,
• les conflits de capacité de réception,
• les ruptures dues à une mauvaise anticipation.

3.6 La prise en compte de la pénurie

Le programme précise que les outils classiques doivent être étudiés avec prise en compte de la pénurie.

Cela signifie qu’on ne raisonne pas toujours dans un monde parfait. Une organisation peut accepter un certain niveau de pénurie si son coût est inférieur au coût d’un surstock permanent.

3.6.1 Logique économique

Si le coût de possession est très élevé et que la rupture a un impact modéré, il peut être rationnel d’accepter une légère pénurie.

À l’inverse, si la rupture est très pénalisante, il faut sécuriser davantage l’approvisionnement.

3.6.2 Ce que cela change dans le pilotage

Le contrôleur de gestion doit intégrer :

• la criticité des articles ;
• les conséquences opérationnelles de la pénurie ;
• l’existence ou non de substituts ;
• la variabilité du délai fournisseur.

Autrement dit, la gestion des approvisionnements ne peut pas être uniforme. Elle doit être différenciée.

4. Sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte

Le programme insiste sur la compétence : sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte. Cette exigence est centrale.

4.1 Il n’existe pas d’outil universel

Le même outil peut être excellent dans une entreprise et contre-productif dans une autre.

Exemple

• Une entreprise industrielle à consommation stable pourra utiliser efficacement un point de commande.
• Une agence de communication, dont les besoins matériels sont faibles et irréguliers, n’aura pas besoin d’un système sophistiqué de gestion des stocks.
• Une entreprise de distribution avec forte saisonnalité aura davantage besoin d’un planning d’approvisionnement dynamique.

4.2 Critères de choix d’un outil

Pour choisir un outil, il faut examiner :

• la nature des flux ;
• le niveau de répétitivité ;
• la volatilité de la demande ;
• le coût de la rupture ;
• le coût de stockage ;
• le niveau de numérisation du processus ;
• la qualité des données disponibles ;
• les compétences des utilisateurs.

4.3 Tableau de choix simplifié

| Contexte | Outil prioritaire | |---|---| | Consommation stable | Quantité économique + point de commande | | Besoins calendaires | Planning d’approvisionnement | | Rupture très coûteuse | Stock de sécurité renforcé + suivi fréquent | | Coût de stockage élevé | Réduction des lots + fréquence accrue | | Processus simple et peu critique | Gestion périodique |

Ce tableau ne remplace pas l’analyse. Il illustre seulement la logique d’adaptation.

5. Élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte

Choisir un outil ne suffit pas. Il faut encore l’élaborer puis le mettre en œuvre.

5.1 Élaborer un outil : les questions à traiter

Pour un outil d’approvisionnement

• Quelle est l’unité suivie ?
• Quelle est la consommation moyenne ?
• Quelle est sa variabilité ?
• Quel est le délai d’approvisionnement ?
• Quel est le coût de commande ?
• Quel est le coût de possession ?
• Quel niveau de sécurité est requis ?

Pour un tableau de bord support

• Quels sont les objectifs du processus ?
• Quels indicateurs traduisent réellement la performance ?
• Quelle fréquence de suivi ?
• Qui produit l’information ?
• Qui agit en cas d’écart ?

5.2 Mettre en œuvre : transformer l’outil en pratique de gestion

Un outil bien conçu peut échouer s’il n’est pas approprié par les acteurs.

Conditions de réussite

• procédures claires ;
• responsabilités définies ;
• données fiables ;
• périodicité de mise à jour ;
• articulation avec la décision ;
• retour d’expérience.

Erreurs fréquentes

• trop d’indicateurs ;
• paramètres non révisés ;
• données inexactes ;
• absence de lien avec l’action ;
• outil imposé sans explication.

6. Exploitation dans divers processus support

Le programme précise que les outils doivent être exploités dans divers processus : logistique, administratifs, R&D, commercial, etc.

C’est un point essentiel : il ne faut pas enfermer le contrôle de gestion dans l’atelier ou dans le magasin.

6.1 Les approvisionnements

C’est le champ d’application le plus direct.

Objectifs

• assurer la disponibilité ;
• maîtriser les coûts ;
• fiabiliser les délais ;
• réduire les immobilisations.

Outils mobilisables

• quantité économique de commande ;
• point de commande ;
• stock de sécurité ;
• planning d’approvisionnement ;
• indicateurs de rotation et de couverture.

Indicateurs possibles

• taux de rupture ;
• délai moyen d’approvisionnement ;
• stock moyen ;
• taux de service fournisseur ;
• coût de passation ;
• taux d’obsolescence.

6.2 La logistique

La logistique est un processus support majeur car elle conditionne la fluidité des flux.

Enjeux

• réception,
• stockage,
• préparation,
• circulation interne,
• coordination avec les ventes ou la production.

Transposition des outils

Les raisonnements issus des approvisionnements restent utiles :

• gestion des niveaux de stock,
• planification des flux,
• arbitrage entre disponibilité et coût,
• suivi des délais.

Indicateurs logistiques

• taux de service ;
• délai de mise à disposition ;
• taux d’erreur de préparation ;
• coût logistique par unité ;
• taux d’occupation des espaces.

Exemple

Une entreprise dispose d’un stock suffisant mais souffre de retards de livraison interne. Le problème n’est plus l’achat, mais la logistique. Le contrôleur de gestion doit donc déplacer l’analyse vers :

• l’organisation des flux,
• les temps d’attente,
• les goulots administratifs ou physiques,
• les règles de priorité.

6.3 Les processus administratifs

Les processus administratifs sont souvent négligés parce qu’ils produisent peu d’objets visibles. Pourtant, ils consomment du temps, mobilisent des ressources et peuvent ralentir l’organisation.

Exemples

• traitement des commandes,
• validation de factures,
• gestion documentaire,
• création de fournisseurs,
• traitement des demandes internes.

Comment les piloter ?

On transpose la logique du contrôle de gestion :

• cartographier les étapes ;
• mesurer les délais ;
• identifier les files d’attente ;
• repérer les tâches sans valeur ajoutée ;
• suivre les volumes et les coûts.

Indicateurs administratifs

• délai moyen de traitement ;
• taux de dossiers incomplets ;
• coût de traitement par dossier ;
• taux de reprise ou de correction ;
• productivité administrative.

Pourquoi c’est stratégique

Un processus administratif lent peut :

• retarder les achats,
• ralentir la facturation,
• dégrader la relation fournisseur,
• bloquer le déploiement commercial.

6.4 La recherche-développement

La recherche-développement est un processus support particulier :

• ses coûts sont souvent élevés,
• ses résultats sont incertains,
• ses effets sont différés,
• sa contribution stratégique peut être décisive.

Difficulté de pilotage

On ne peut pas piloter la R&D uniquement comme une fonction de coûts à réduire. Il faut articuler :

• maîtrise des ressources engagées ;
• cohérence avec la stratégie ;
• priorisation des projets ;
• suivi des délais et jalons.

Outils adaptés

• budgets par projet ou par programme ;
• suivi des consommations de ressources ;
• indicateurs d’avancement ;
• portefeuille de projets ;
• revues périodiques.

Indicateurs possibles

• respect des jalons ;
• coût engagé par projet ;
• taux de projets aboutis ;
• délai moyen de développement ;
• part du budget consacrée aux priorités stratégiques.

Point d’attention

Une R&D performante n’est pas forcément celle qui dépense peu, mais celle qui transforme efficacement les ressources en innovations utiles à la stratégie.

6.5 L’activité commerciale

Le processus commercial est également un terrain majeur d’exploitation des outils de gestion.

Enjeux

• acquisition de clients,
• transformation des prospects,
• gestion du portefeuille,
• coût de la force de vente,
• efficacité des actions commerciales.

Outils mobilisables

• tableaux de bord commerciaux ;
• analyse des délais de transformation ;
• suivi des coûts d’acquisition ;
• segmentation des clients ;
• suivi des taux de conversion.

Indicateurs possibles

• chiffre d’affaires par commercial ;
• taux de transformation ;
• coût d’acquisition client ;
• marge par segment ;
• délai moyen entre contact et commande ;
• taux de fidélisation.

Lien avec les approvisionnements

Le processus commercial influence directement les besoins d’approvisionnement. Une mauvaise coordination entre ventes et achats crée :

• ruptures,
• excédents,
• promotions non anticipées,
• tensions logistiques.

Le pilotage doit donc être transversal.

7. Évaluer les résultats obtenus

Le programme impose d’évaluer les résultats obtenus. Cette phase est trop souvent négligée.

7.1 Que faut-il évaluer ?

Il faut comparer :

• les objectifs fixés ;
• les résultats mesurés ;
• les écarts constatés ;
• leurs causes.

Exemples

• Le stock moyen a-t-il diminué ?
• Le taux de rupture a-t-il baissé ?
• Le délai de traitement administratif s’est-il amélioré ?
• Le coût logistique unitaire a-t-il été réduit ?
• Le processus commercial est-il plus efficace ?

7.2 Comment interpréter un résultat ?

Un même résultat peut être trompeur s’il est lu isolément.

Exemple

Une baisse du stock moyen peut sembler positive. Mais si elle s’accompagne d’une hausse forte des ruptures, la performance globale se dégrade.

Il faut donc raisonner en système :

• coût,
• qualité,
• délai,
• continuité de service.

7.3 Analyse des écarts

L’analyse des écarts consiste à identifier :

• ce qui était prévu ;
• ce qui a été constaté ;
• pourquoi l’écart existe ;
• quelles actions entreprendre.

Causes possibles

• hypothèses initiales erronées ;
• mauvaise qualité des données ;
• non-respect des procédures ;
• changement du contexte ;
• outil mal paramétré ;
• coordination insuffisante entre services.

8. Élaborer des préconisations afin de mieux piloter la performance

La finalité du contrôle de gestion est l’action. Il faut donc transformer le diagnostic en préconisations.

8.1 Caractéristiques d’une bonne préconisation

Une bonne préconisation doit être :

• contextualisée ;
• argumentée ;
• opérationnelle ;
• hiérarchisée ;
• évaluable.

8.2 Exemples de préconisations en approvisionnements

• augmenter le stock de sécurité sur les références critiques ;
• réduire la taille des lots sur les articles à forte obsolescence ;
• passer d’une gestion périodique à un point de commande ;
• mettre en place un planning d’approvisionnement sur les produits saisonniers ;
• segmenter les fournisseurs selon leur fiabilité.

8.3 Exemples de préconisations en logistique

• réorganiser les zones de stockage ;
• réduire les ruptures de charge ;
• définir des priorités de préparation ;
• suivre les délais par étape ;
• améliorer la coordination avec le service commercial.

8.4 Exemples de préconisations en administratif

• supprimer une double validation inutile ;
• standardiser les formulaires ;
• automatiser les contrôles simples ;
• suivre les dossiers bloqués ;
• définir un délai cible par type de demande.

8.5 Exemples de préconisations en R&D

• recentrer le portefeuille sur les projets alignés avec la stratégie ;
• renforcer les revues de jalons ;
• distinguer recherche exploratoire et développement proche du marché ;
• suivre les dérives de coût plus tôt.

8.6 Exemples de préconisations en commercial

• réallouer les moyens vers les segments les plus rentables ;
• réduire le coût d’acquisition sur les canaux peu performants ;
• améliorer le suivi des prospects ;
• coordonner promotions et approvisionnements.

9. Cas d’application transversal

9.1 Situation

Une PME distribue du matériel professionnel. Elle connaît :

• des ruptures fréquentes sur certaines références ;
• un stock global pourtant élevé ;
• des retards de traitement administratif des commandes fournisseurs ;
• un service commercial qui lance des opérations sans prévenir les achats ;
• une logistique saturée en fin de mois.

9.2 Analyse du contexte

Le problème n’est pas uniquement un problème de stock. C’est un problème de pilotage des processus support.

Les dysfonctionnements touchent :

• les approvisionnements ;
• l’administration ;
• la coordination commerciale ;
• la logistique.

9.3 Sélection des outils adaptés

On peut retenir :

• un point de commande pour les références critiques ;
• un stock de sécurité sur les articles à forte rotation ;
• un planning d’approvisionnement pour les opérations commerciales prévues ;
• un tableau de bord administratif sur les délais de traitement ;
• un suivi logistique des pics d’activité.

9.4 Mise en œuvre

• classification des références ;
• définition de seuils ;
• formalisation d’un calendrier partagé ventes/achats ;
• suivi hebdomadaire des commandes en attente ;
• indicateurs de saturation logistique.

9.5 Évaluation des résultats

Après deux mois :

• le stock global baisse légèrement ;
• les ruptures sur les références critiques diminuent fortement ;
• le délai administratif moyen recule ;
• la logistique reste tendue sur les pics promotionnels.

9.6 Préconisations

• maintenir les seuils sur les articles critiques ;
• réduire davantage les stocks dormants ;
• imposer un délai minimal d’information avant promotion ;
• lisser les opérations commerciales ;
• revoir l’organisation logistique de fin de mois.

Enseignement du cas

La performance hors production dépend moins d’un outil isolé que de la cohérence d’ensemble des processus support.

10. Méthode pratique de résolution en contrôle de gestion

Pour traiter un dossier sur les processus support, vous pouvez suivre la démarche suivante.

10.1 Étape 1 – Identifier le processus étudié

Demandez-vous :

• s’agit-il d’approvisionnements ?
• de logistique ?
• d’administratif ?
• de R&D ?
• de commercial ?

10.2 Étape 2 – Définir l’objectif de performance

L’objectif peut être :

• réduire les coûts ;
• réduire les délais ;
• améliorer la qualité ;
• éviter les ruptures ;
• fluidifier les flux ;
• mieux soutenir la stratégie.

10.3 Étape 3 – Choisir l’outil adapté

Exemples :

• quantité économique ;
• point de commande ;
• planning ;
• tableau de bord ;
• suivi des délais ;
• segmentation des activités.

10.4 Étape 4 – Construire les indicateurs

Un bon indicateur doit être :

• pertinent ;
• fiable ;
• compréhensible ;
• exploitable.

10.5 Étape 5 – Interpréter

Ne vous contentez pas du chiffre. Expliquez :

• ce qu’il signifie ;
• pourquoi il évolue ;
• quelles conséquences il entraîne.

10.6 Étape 6 – Formuler des préconisations

Les préconisations doivent relier :

• le constat,
• la cause,
• l’action recommandée,
• l’effet attendu.

11. Schéma de synthèse

Ce schéma doit aider à retenir la logique complète :

1. analyser le processus support ;
2. choisir l’outil adapté ;
3. le mettre en œuvre ;
4. mesurer les résultats ;
5. corriger et améliorer.

12. Points clés à retenir

Sur le fond

• Le pilotage des processus support participe directement au déploiement de la stratégie de l’organisation.
• Les processus support ne se limitent pas aux achats : ils incluent aussi la logistique, les processus administratifs, la R&D et le commercial.
• Les outils classiques de gestion des approvisionnements restent fondamentaux : quantité économique, point de commande, stock de sécurité, périodicité fixe, planning d’approvisionnement.

Sur la méthode

• Il faut toujours sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte.
• Il faut ensuite élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte.
• Le contrôle de gestion doit évaluer les résultats obtenus à partir d’indicateurs pertinents.
• Enfin, il doit élaborer des préconisations afin de mieux piloter la performance.

Sur l’analyse

• Un bon pilotage suppose une vision transversale.
• La performance d’un processus support ne se juge jamais sur un seul critère.
• Il faut articuler coût, qualité, délai et niveau de service.

Mémo final

Processus support = activités qui soutiennent l’exécution de la stratégie.

Démarche de pilotage :

1. analyser le contexte ;
2. choisir l’outil ;
3. le paramétrer et le déployer ;
4. mesurer les résultats ;
5. recommander des améliorations.

Approvisionnements :

• combien commander ? → quantité économique ;
• quand commander ? → point de commande ;
• comment sécuriser ? → stock de sécurité ;
• comment coordonner dans le temps ? → planning d’approvisionnement.

Exploitation dans divers processus :

• approvisionnements,
• logistique,
• administratif,
• R&D,
• commercial.

Le contrôleur de gestion ne pilote donc pas seulement des coûts de production : il pilote aussi les conditions organisationnelles qui rendent la stratégie réalisable.