Structures, frontières de l’organisation et prix de transfert

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

• analyser la forme structurelle adoptée par une organisation ;
• préconiser une forme structurelle adaptée au contexte stratégique étudié ;
• distinguer les choix de politique de gestion du périmètre de l’entité ;
• argumenter des décisions relatives à la gestion du périmètre ;
• analyser une méthode de fixation du prix de transfert ;
• comprendre les liens entre structures et configurations structurelles, théorie des coûts de transaction, internalisation / externalisation, politiques de gestion du périmètre de consolidation, prix de transfert et aspects éthiques.

Cette leçon s’inscrit dans la continuité des leçons 47 à 50 : après le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le Business Model, il faut désormais comprendre comment organiser concrètement l’entreprise, où placer ses frontières et comment piloter les relations entre ses unités.

1. Pourquoi cette question est-elle stratégique ?

Lorsqu’une organisation grandit, se diversifie, s’internationalise ou coopère avec d’autres acteurs, une question centrale apparaît : quelle doit être sa forme d’organisation et jusqu’où doit aller son périmètre ?

Autrement dit :

• faut-il une structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle ?
• faut-il internaliser une activité ou l’externaliser ?
• faut-il conserver une filiale, la céder, la regrouper, la réorganiser ?
• comment fixer des prix de transfert entre centres de responsabilité, divisions ou sociétés d’un groupe ?

Ces choix ont des conséquences directes sur :

• la performance économique ;
• la coordination entre les unités ;
• la mesure de la performance ;
• la motivation des responsables ;
• la lecture du périmètre de consolidation ;
• et la conformité éthique des pratiques.

Il ne s’agit donc pas uniquement d’un sujet d’organigramme. C’est une question de gouvernance, de pilotage, de création de valeur et de maîtrise des risques.

2. Les structures et configurations structurelles

2.1 Définition d’une structure organisationnelle

La structure organisationnelle désigne la manière dont l’organisation répartit :

• les responsabilités ;
• l’autorité ;
• les flux d’information ;
• les mécanismes de coordination ;
• les centres de décision.

Elle répond à une question simple : qui fait quoi, sous l’autorité de qui, et comment les actions sont-elles coordonnées ?

Une structure n’est jamais neutre. Elle traduit une vision de la stratégie, du contrôle et de l’autonomie.

2.2 Les configurations structurelles

Le programme vise les structures et configurations structurelles, notamment dans la lignée des travaux de Mintzberg. L’idée essentielle est qu’une organisation adopte une configuration dominante selon son environnement, sa taille, sa technologie, son histoire et sa stratégie.

Sans entrer dans une typologie excessivement encyclopédique, il faut savoir raisonner autour de quelques formes majeures.

A. La structure simple

Caractéristiques :

• faible formalisation ;
• pouvoir concentré au sommet ;
• coordination directe ;
• peu de niveaux hiérarchiques.

Avantages :

• réactivité ;
• simplicité ;
• faible coût de structure.

Limites :

• dépendance forte au dirigeant ;
• faible capacité de délégation ;
• difficulté à gérer la croissance.

Quand est-elle adaptée ?

• petite organisation ;
• environnement relativement lisible ;
• activité peu diversifiée.

B. La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle regroupe les activités par grandes fonctions : production, commercial, finance, RH, SI, etc.

Avantages :

• spécialisation ;
• professionnalisation ;
• économies d’échelle ;
• clarté des expertises.

Limites :

• silos fonctionnels ;
• coordination transversale difficile ;
• faible orientation produit ou client.

Quand est-elle adaptée ?

• activité homogène ;
• recherche d’efficience technique ;
• taille intermédiaire.

C. La structure divisionnelle

La structure divisionnelle organise l’entreprise par :

• produits ;
• marchés ;
• zones géographiques ;
• clientèles.

Chaque division dispose généralement de ressources propres et d’une autonomie relative.

Avantages :

• proximité du marché ;
• responsabilisation des managers ;
• meilleure lisibilité de la performance par activité.

Limites :

• duplication des ressources ;
• coûts plus élevés ;
• risques de rivalités internes.

Quand est-elle adaptée ?

• diversification ;
• multi-activité ;
• internationalisation ;
• besoin de pilotage par centres de profit.

D. La structure matricielle

La structure matricielle combine deux logiques de découpage, par exemple :

• fonction + produit ;
• fonction + zone géographique ;
• métier + projet.

Le salarié peut relever de deux lignes d’autorité.

Avantages :

• meilleure transversalité ;
• flexibilité ;
• adaptation à des environnements complexes.

Limites :

• ambiguïté des responsabilités ;
• conflits d’arbitrage ;
• coût de coordination élevé.

Quand est-elle adaptée ?

• entreprises complexes ;
• projets transversaux ;
• environnement instable nécessitant coopération et expertise croisée.

2.3 Comment analyser la forme structurelle adoptée ?

Analyser la forme structurelle adoptée par l’organisation étudiée suppose de ne pas se contenter de nommer un type. Il faut relier la structure :

• à la stratégie ;
• au modèle d’affaires ;
• à la taille ;
• au degré de diversification ;
• au besoin de contrôle ;
• à la nature des processus.

Méthode d’analyse

1. Identifier le critère dominant de découpage

   • par fonction ?
   • par produit ?
   • par marché ?
   • par zone ?
   • par projet ?

2. Observer le degré de centralisation

   • décisions concentrées ?
   • autonomie des unités ?

3. Repérer les mécanismes de coordination

   • supervision directe ;
   • standardisation ;
   • ajustement mutuel.

4. Évaluer l’adéquation avec la stratégie

   • spécialisation ;
   • diversification ;
   • internationalisation ;
   • innovation.

5. Mesurer les effets sur la performance

   • rapidité de décision ;
   • qualité de coordination ;
   • lisibilité des responsabilités ;
   • coût de structure.

2.4 Exemple d’analyse

Une entreprise industrielle produisait historiquement un seul type d’équipement. Sa structure était fonctionnelle. Elle se diversifie ensuite dans trois gammes distinctes, vendues à des clientèles et dans des zones différentes.

Analyse :

• la structure fonctionnelle, efficace en phase de spécialisation, devient moins adaptée ;
• les arbitrages entre gammes se multiplient ;
• les responsables commerciaux et industriels poursuivent des objectifs parfois divergents ;
• la performance par activité devient difficile à isoler.

Préconisation possible : passer à une structure divisionnelle par ligne de produits, avec centres de responsabilité dédiés et pilotage par résultats.

3. Préconiser une forme structurelle adaptée à l’organisation étudiée

3.1 Le principe général

Préconiser une forme structurelle adaptée ne revient pas à désigner une structure « idéale » en soi. Il faut raisonner en termes de cohérence.

Une bonne structure est celle qui :

• soutient la stratégie ;
• facilite la coordination ;
• permet un pilotage pertinent ;
• limite les coûts organisationnels ;
• reste acceptable humainement et managérialement.

3.2 Les critères de choix

A. Le degré de diversification

• Faible diversification : structure simple ou fonctionnelle souvent suffisante.
• Diversification forte : structure divisionnelle plus pertinente.

B. L’environnement

• Stable : structure plus formalisée possible.
• Instable ou innovant : structure plus souple, parfois matricielle.

C. La taille

Plus l’organisation grandit, plus les besoins de formalisation, de délégation et de contrôle augmentent.

D. Les interdépendances entre activités

Si les activités partagent fortement leurs ressources, une structure trop cloisonnée peut détruire des synergies.

E. Les besoins de contrôle de gestion

Une structure doit permettre de définir des centres de coûts, centres de profit ou centres d’investissement cohérents. C’est ici que le contrôle de gestion rejoint directement la stratégie.

3.3 Exemple de préconisation argumentée

Situation : une entreprise de services numériques a une forte croissance, plusieurs offres, des équipes projets et des expertises techniques communes.

Constat :

• la structure purement fonctionnelle ralentit les projets ;
• la structure divisionnelle par client ferait perdre les synergies techniques ;
• l’activité repose sur des projets transversaux.

Préconisation : une structure matricielle légère, combinant expertise métier et pilotage par projet.

Justification :

• elle répond à la transversalité des compétences ;
• elle favorise la mutualisation des spécialistes ;
• elle permet un suivi économique par projet ;
• elle soutient une stratégie d’innovation et de personnalisation.

Point de vigilance : formaliser les responsabilités pour éviter les conflits d’autorité.

4. La théorie des coûts de transaction : fondement des frontières de l’organisation

4.1 Définition

La théorie des coûts de transaction explique que l’entreprise ne choisit pas seulement entre produire ou acheter en fonction du prix affiché. Elle compare aussi les coûts de transaction, c’est-à-dire les coûts liés au recours au marché.

Ces coûts comprennent notamment :

• la recherche d’un partenaire ;
• la négociation du contrat ;
• le contrôle de l’exécution ;
• la gestion des litiges ;
• l’adaptation en cas d’imprévu.

4.2 Pourquoi cette théorie est essentielle ?

Elle permet de comprendre les frontières de l’organisation. Une activité est internalisée non seulement parce qu’elle est rentable, mais parce qu’il peut être plus efficace de la réaliser en interne que de la confier au marché.

À l’inverse, une activité peut être externalisée si le marché la réalise à moindre coût global, avec plus de flexibilité ou de compétence.

4.3 Les principaux facteurs de décision

A. La spécificité des actifs

Plus une activité exige des actifs très spécifiques, plus la dépendance vis-à-vis du partenaire est forte.

Exemple : un composant conçu sur mesure pour un seul donneur d’ordre.

Conséquence : le risque d’opportunisme augmente ; l’internalisation peut devenir préférable.

B. L’incertitude

Si l’environnement est instable, le contrat ne peut pas tout prévoir. Les renégociations deviennent fréquentes.

Conséquence : internaliser peut réduire les frictions.

C. La fréquence des transactions

Si le besoin est récurrent, internaliser peut devenir plus efficient qu’acheter à répétition sur le marché.

4.4 Ce que cela change pour le contrôle de gestion

La théorie des coûts de transaction évite une erreur classique : comparer seulement coût interne et prix d’achat externe.

La vraie comparaison doit intégrer :

• coûts visibles ;
• coûts cachés ;
• coûts de coordination ;
• coûts de contrôle ;
• coûts de risque ;
• pertes de savoir-faire éventuelles.

5. Organisation et frontières : internalisation / externalisation

5.1 Définition des notions

• Internalisation : choix de réaliser une activité au sein de l’organisation.
• Externalisation : choix de confier une activité à un prestataire, un partenaire ou une entité juridiquement distincte.

La frontière de l’organisation correspond donc à la ligne séparant ce qui est fait en interne de ce qui est confié à l’extérieur.

5.2 Pourquoi arbitrer entre internalisation et externalisation ?

Parce qu’aucune organisation ne peut tout faire seule de manière optimale. Elle doit arbitrer entre :

• maîtrise ;
• coût ;
• flexibilité ;
• rapidité ;
• accès à une expertise ;
• confidentialité ;
• dépendance.

5.3 Raisons d’internaliser

Une organisation peut internaliser pour :

• protéger un savoir-faire stratégique ;
• mieux contrôler la qualité ;
• sécuriser l’approvisionnement ;
• réduire les risques de dépendance ;
• préserver des données sensibles ;
• coordonner plus facilement des activités interdépendantes.

5.4 Raisons d’externaliser

Elle peut externaliser pour :

• réduire certains coûts fixes ;
• gagner en flexibilité ;
• accéder à une compétence spécialisée ;
• concentrer les ressources sur le cœur de métier ;
• accélérer un projet.

5.5 Méthode d’analyse d’une décision d’externalisation

Étape 1 : qualifier l’activité

• activité stratégique ou support ?
• activité standardisée ou spécifique ?
• activité critique pour la qualité ou la relation client ?

Étape 2 : comparer les coûts complets

Ne pas comparer seulement les coûts directs. Il faut intégrer :

• coûts de production ;
• coûts de coordination ;
• coûts de contrôle ;
• coûts de transition ;
• coûts de réversibilité ;
• coûts de non-qualité.

Étape 3 : évaluer les risques

• dépendance fournisseur ;
• perte de compétence ;
• rupture de service ;
• atteinte à l’image ;
• risque juridique ou éthique.

Étape 4 : apprécier les effets organisationnels

• impact sur les équipes ;
• impact sur la structure ;
• impact sur les indicateurs de performance ;
• impact sur le périmètre de pilotage.

5.6 Exemple

Une entreprise hésite à externaliser sa fonction logistique.

Analyse :

• si la logistique constitue un facteur clé de différenciation, l’externalisation peut dégrader l’avantage concurrentiel ;
• si la logistique est standardisée et que des prestataires offrent une qualité supérieure avec mutualisation, l’externalisation peut être pertinente ;
• il faut intégrer les coûts de pilotage du prestataire, les risques de dépendance et les engagements de niveau de service.

Conclusion : la décision dépend moins d’un dogme que de la contribution de l’activité à la stratégie et du coût global de gouvernance.

6. Les politiques de gestion du périmètre

6.1 Définition

La politique de gestion du périmètre concerne les choix relatifs à ce qui entre ou sort du champ de l’entité ou du groupe :

• acquisition ;
• cession ;
• réorganisation ;
• recentrage ;
• maintien d’activités intégrées ;
• recours à des formes de coopération.

Le programme vise à distinguer les choix de politique de gestion du périmètre et à argumenter des décisions relatives à la gestion du périmètre.

6.2 Pourquoi gérer le périmètre ?

Le périmètre n’est pas figé. Il évolue pour répondre à des objectifs stratégiques :

• focalisation sur le cœur de métier ;
• recherche de synergies ;
• réduction des coûts ;
• maîtrise d’une chaîne de valeur ;
• adaptation à un marché ;
• amélioration de la lisibilité de la performance.

6.3 Les grands choix possibles

A. Réduction du périmètre

La réduction du périmètre consiste à sortir une activité, une filiale ou un segment du champ de l’organisation.

Objectifs possibles :

• recentrage ;
• désendettement ;
• abandon d’une activité non stratégique ;
• simplification organisationnelle.

B. Réorganisation du périmètre

La réorganisation du périmètre modifie la manière dont les activités sont réparties ou regroupées.

Exemples :

• regroupement de filiales ;
• redécoupage divisionnel ;
• création d’une holding intermédiaire ;
• réaffectation d’activités entre unités.

6.4 Lien avec le périmètre de consolidation

Le programme mentionne les politiques de gestion du périmètre de consolidation : réduction et réorganisation.

L’idée à retenir est que les choix stratégiques de périmètre ont des conséquences sur :

• la lecture du groupe ;
• la comparabilité des performances ;
• la responsabilité des managers ;
• l’organisation du contrôle ;
• les flux internes et donc les prix de transfert.

Ici, l’enjeu n’est pas de refaire la technique de consolidation étudiée en UE 4, mais de comprendre que le périmètre de consolidation reflète aussi des choix stratégiques et organisationnels.

6.5 Comment argumenter une décision de gestion du périmètre ?

Une bonne argumentation doit croiser :

• la stratégie ;
• la rentabilité ;
• les synergies ;
• le contrôle ;
• les risques ;
• les conséquences humaines et éthiques.

Exemple de raisonnement

Une filiale est structurellement peu rentable.

Il ne suffit pas de proposer sa cession. Il faut se demander :

• contribue-t-elle à une offre globale ?
• permet-elle un accès à un marché stratégique ?
• supporte-t-elle des fonctions mutualisées ?
• sa sortie dégraderait-elle la chaîne de valeur ?
• la performance apparente est-elle affectée par les prix de transfert ?

La décision sur le périmètre doit donc être économiquement fondée, mais aussi organisationnellement cohérente.

7. Les prix de transfert : définition et rôle

7.1 Définition

Le prix de transfert est le prix auquel une transaction interne est réalisée entre deux unités d’une même organisation ou entre deux entités d’un même groupe.

Il peut concerner :

• une vente de biens intermédiaires ;
• une prestation de services ;
• une mise à disposition de ressources ;
• une refacturation interne.

7.2 Pourquoi fixer un prix de transfert ?

Le prix de transfert sert à :

• valoriser les échanges internes ;
• mesurer la performance de chaque unité ;
• responsabiliser les managers ;
• orienter les comportements ;
• arbitrer entre achat interne et achat externe ;
• piloter l’allocation des ressources.

7.3 Pourquoi le sujet est sensible ?

Parce qu’un prix de transfert mal conçu peut :

• fausser l’évaluation des centres de responsabilité ;
• créer des conflits entre divisions ;
• encourager des décisions sous-optimales ;
• masquer la performance réelle ;
• soulever des enjeux éthiques.

8. Les modes de calcul des prix de transfert

Le programme vise les prix de transfert : modes de calcul, impact sur la performance. Il faut donc savoir analyser les principales méthodes sans les confondre.

8.1 Le prix de transfert fondé sur le coût

A. Coût réel complet

Le prix interne est basé sur le coût complet réel du centre vendeur.

Avantages :

• simplicité apparente ;
• couverture des coûts.

Limites :

• transmet les inefficiences ;
• peut pénaliser l’unité acheteuse ;
• peu incitatif à la maîtrise des coûts.

B. Coût standard

Le prix repose sur un coût standard ou préétabli.

Avantages :

• meilleure responsabilisation ;
• neutralisation des dérives conjoncturelles ;
• cohérence avec le contrôle budgétaire.

Limites :

• nécessite des standards fiables ;
• peut devenir inadapté si les conditions évoluent.

C. Coût marginal

Le prix de transfert peut être fixé au coût marginal dans certaines logiques de décision.

Avantages :

• favorise l’utilisation de capacités disponibles ;
• utile pour certains arbitrages court terme.

Limites :

• ne couvre pas les coûts fixes ;
• peu pertinent pour mesurer durablement la performance.

8.2 Le prix de transfert fondé sur le marché

Le prix est aligné sur un prix de marché observable.

Avantages :

• référence externe objective ;
• favorise l’autonomie et la comparabilité ;
• cohérence économique si un marché concurrentiel existe.

Limites :

• marché parfois absent ou imparfait ;
• prix externes pas toujours comparables à la transaction interne.

8.3 Le prix de transfert négocié

Le prix résulte d’une négociation entre unité vendeuse et unité acheteuse.

Avantages :

• autonomie des responsables ;
• prise en compte des contraintes locales ;
• logique managériale.

Limites :

• rapports de force ;
• temps de négociation ;
• risque de conflit ;
• optimisation locale au détriment du groupe.

8.4 Les méthodes mixtes

En pratique, les organisations combinent souvent les approches :

• coût standard + marge ;
• prix de marché plafonné ou ajusté ;
• double prix de cession interne.

L’essentiel, pour le DSCG, est de justifier la méthode choisie au regard du contexte et de ses effets sur la performance.

9. Analyser la méthode de fixation du prix de transfert

9.1 La bonne question n’est pas « quelle méthode est la meilleure ? »

La bonne question est : quelle méthode est la plus cohérente avec la stratégie, l’organisation et le système de pilotage ?

9.2 Les critères d’analyse

Pour analyser la méthode de fixation du prix de transfert, il faut examiner :

1. L’existence d’un marché externe fiable
2. Le degré d’autonomie des centres de responsabilité
3. La capacité disponible ou contrainte
4. L’objectif de pilotage
   • motivation ?
   • arbitrage économique ?
   • évaluation de performance ?
5. Les effets comportementaux
6. Les conséquences sur la performance globale du groupe

9.3 Exemple comparatif

Une division A fabrique un composant utilisé par la division B.

• Coût variable unitaire : 40 €
• Coût complet unitaire : 70 €
• Prix de marché : 85 €

Hypothèse 1 : prix de transfert = coût complet (70 €)

• A couvre ses coûts ;
• B paie moins que le marché ;
• si le coût complet inclut des inefficiences, B supporte une charge discutable.

Hypothèse 2 : prix de transfert = prix de marché (85 €)

• A est évaluée comme si elle vendait à l’externe ;
• B peut être pénalisée si elle n’a pas de liberté réelle d’acheter ailleurs ;
• la performance de B peut sembler médiocre alors que le groupe y gagne.

Hypothèse 3 : prix de transfert négocié

• permet d’intégrer la réalité de capacité et les objectifs du groupe ;
• mais peut générer des tensions.

Conclusion : l’analyse doit porter sur l’impact managérial et pas seulement sur le calcul.

10. Impact des prix de transfert sur la performance

10.1 Impact sur la performance des divisions

Le prix de transfert modifie :

• le chiffre d’affaires interne du vendeur ;
• le coût d’achat interne de l’acheteur ;
• la marge de chaque centre ;
• les indicateurs de rentabilité.

Ainsi, une même performance opérationnelle réelle peut donner des résultats comptables internes très différents selon la méthode choisie.

10.2 Impact sur la performance globale

Au niveau global, les transactions internes s’annulent. Pourtant, les prix de transfert influencent fortement les comportements des responsables.

Un mauvais système peut conduire à :

• refus de coopérer ;
• sous-utilisation de capacités ;
• arbitrages locaux contre-productifs ;
• conflits entre divisions ;
• perte de vision client.

10.3 Illustration comportementale

Si la division A exige un prix proche du marché alors que le groupe a intérêt à approvisionner la division B pour soutenir une activité stratégique, le système de prix de transfert peut empêcher une décision globalement créatrice de valeur.

Le contrôle de gestion doit donc concilier :

• équité interne ;
• motivation des responsables ;
• optimisation globale.

11. Prise en considération des aspects éthiques

11.1 Pourquoi l’éthique est-elle explicitement mentionnée ?

Le programme impose la prise en considération des aspects éthiques. Cela signifie que les décisions de structure, de périmètre et de prix de transfert ne sont pas seulement techniques.

Elles peuvent produire :

• des asymétries d’information ;
• des manipulations de performance ;
• des transferts artificiels de résultats entre unités ;
• des décisions injustes pour les responsables opérationnels ;
• des effets sociaux sur l’emploi ou les conditions de travail lors d’externalisations.

11.2 Enjeux éthiques liés aux structures et au périmètre

A. Externalisation et responsabilité

Externaliser une activité peut améliorer les coûts, mais aussi déplacer les risques vers un prestataire plus fragile. Une analyse sérieuse doit intégrer :

• la qualité des conditions d’exécution ;
• la continuité de service ;
• la loyauté de la relation ;
• la responsabilité de l’entreprise donneuse d’ordre.

B. Réduction du périmètre et sincérité du pilotage

Une cession ou une réorganisation ne doit pas viser uniquement à embellir artificiellement des indicateurs de performance à court terme.

11.3 Enjeux éthiques liés aux prix de transfert

Un système de prix de transfert est contraire à l’éthique s’il :

• pénalise délibérément une unité ;
• rend impossible une évaluation juste des managers ;
• pousse à des comportements opportunistes ;
• sert à masquer les responsabilités réelles.

11.4 Réflexes à adopter

Pour intégrer l’éthique dans l’analyse, il faut se demander :

• le système est-il transparent ?
• les critères sont-ils cohérents et stables ?
• les managers disposent-ils d’une marge d’action réelle au regard des objectifs qui leur sont assignés ?
• la méthode choisie favorise-t-elle l’intérêt global de l’organisation ?

12. Cas pratique de synthèse

12.1 Situation

Le groupe Alpha comprend :

• une division industrielle qui produit des composants ;
• une division assemblage ;
• une division commerciale internationale.

Le groupe s’est développé rapidement par acquisitions. Il conserve une structure historiquement fonctionnelle au siège, mais les activités sont désormais très différenciées. La division industrielle facture la division assemblage sur la base du coût complet réel majoré de 10 %. La direction constate :

• des tensions entre divisions ;
• une faible lisibilité de la performance ;
• des arbitrages défavorables à certaines activités ;
• un projet d’externalisation partielle de la production.

12.2 Analyse de la forme structurelle

La structure actuelle apparaît insuffisamment adaptée :

• le groupe est diversifié ;
• les activités ont des logiques économiques distinctes ;
• la structure fonctionnelle centralisée brouille les responsabilités ;
• la mesure de performance par activité est imparfaite.

12.3 Préconisation structurelle

Une structure divisionnelle par grande activité, complétée par certaines fonctions mutualisées, paraît plus adaptée.

Pourquoi ?

• meilleure lisibilité des responsabilités ;
• pilotage de la rentabilité par activité ;
• cohérence avec la croissance du groupe ;
• articulation plus claire entre stratégie et contrôle de gestion.

12.4 Analyse des frontières : internaliser ou externaliser ?

Le projet d’externalisation de la production ne doit pas être jugé sur le seul différentiel de coût apparent.

Il faut intégrer :

• la spécificité des composants ;
• le risque de dépendance ;
• les coûts de coordination ;
• l’impact sur la qualité ;
• la perte possible de savoir-faire.

Si les composants sont stratégiques et fortement spécifiques, la théorie des coûts de transaction conduit souvent à privilégier le maintien d’une capacité interne significative.

12.5 Analyse du prix de transfert

Le prix actuel fondé sur le coût complet réel majoré présente des limites :

• il répercute les inefficiences de la division industrielle ;
• il dégrade artificiellement la performance de la division assemblage ;
• il alimente les tensions.

Préconisation : passer à un coût standard éventuellement complété par une logique de marché lorsque celui-ci est pertinent.

12.6 Aspects éthiques

Le système actuel n’est pas pleinement équitable :

• la division acheteuse supporte des surcoûts qu’elle ne maîtrise pas ;
• les indicateurs de performance peuvent conduire à des jugements managériaux biaisés ;
• la décision d’externalisation pourrait être fondée sur une information déformée.

L’éthique impose donc une refonte du système de pilotage pour garantir une évaluation plus juste et plus transparente.

13. Méthode de résolution en étude de cas

Face à un dossier de DSCG sur ce thème, vous pouvez suivre la démarche suivante.

Étape 1 : qualifier la structure existante

• identifier la logique dominante de découpage ;
• repérer centralisation, délégation, coordination ;
• relever les dysfonctionnements.

Étape 2 : relier la structure à la stratégie

• spécialisation ou diversification ?
• internationalisation ?
• innovation ?
• recherche de synergies ?

Étape 3 : analyser les frontières de l’organisation

• quelles activités sont internalisées ?
• lesquelles sont externalisées ?
• quels arguments économiques et organisationnels justifient ces choix ?
• mobiliser la théorie des coûts de transaction.

Étape 4 : étudier la politique de gestion du périmètre

• réduction ou réorganisation du périmètre ?
• impacts sur le pilotage, les synergies, la lisibilité de la performance ?
• conséquences sur le périmètre de consolidation au plan managérial.

Étape 5 : analyser les prix de transfert

• méthode utilisée ;
• cohérence avec l’autonomie des centres ;
• effets sur les comportements ;
• impact sur la performance locale et globale.

Étape 6 : intégrer l’éthique

• transparence du système ;
• équité d’évaluation ;
• effets sociaux ou managériaux ;
• cohérence avec l’intérêt global de l’organisation.

Étape 7 : formuler une préconisation argumentée

Une préconisation solide doit toujours comporter :

• le constat ;
• la justification ;
• les avantages attendus ;
• les limites ou points de vigilance.

14. Points à retenir

• Les structures et configurations structurelles traduisent la manière dont l’organisation répartit l’autorité, les responsabilités et la coordination.
• Analyser la forme structurelle adoptée suppose de la relier à la stratégie, à la taille, à la diversification et aux besoins de pilotage.
• Préconiser une forme structurelle adaptée revient à rechercher la cohérence entre organisation, stratégie et contrôle de gestion.
• La théorie des coûts de transaction éclaire les choix de frontières de l’organisation.
• L’arbitrage internalisation / externalisation doit intégrer les coûts visibles, les coûts de transaction, les risques et la dimension stratégique.
• Les politiques de gestion du périmètre concernent la réduction ou la réorganisation du champ d’activité ou du groupe.
• Les politiques de gestion du périmètre de consolidation ont des effets sur le pilotage et la lisibilité de la performance.
• Le prix de transfert est un outil de pilotage interne, pas seulement une modalité de calcul.
• Les modes de calcul peuvent être fondés sur le coût, le marché, la négociation ou des approches mixtes.
• Le prix de transfert impacte la performance des unités, les comportements et la coopération.
• Les aspects éthiques doivent toujours être pris en considération : transparence, équité, sincérité du pilotage et intérêt global de l’organisation.

Mémo final

Pour analyser une structure

• Quel est le découpage dominant ?
• Quel est le niveau de centralisation ?
• Quels sont les mécanismes de coordination ?
• La structure est-elle cohérente avec la stratégie ?

Pour analyser les frontières

• Activité stratégique ou support ?
• Coûts internes vs coûts externes + coûts de transaction ?
• Risque de dépendance ?
• Impact sur les compétences et la qualité ?

Pour analyser le périmètre

• Réduction ou réorganisation ?
• Gains attendus ?
• Risques de perte de synergies ?
• Effets sur le pilotage ?

Pour analyser un prix de transfert

• Méthode retenue ?
• Justification économique ?
• Effet sur la performance du vendeur et de l’acheteur ?
• Cohérence avec l’intérêt global du groupe ?
• Le système est-il éthiquement acceptable ?