Business Model, marketing stratégique et partage de la valeur

Construire et interpréter un Business Model Canvas intégrant structure de coûts, flux de revenus, segmentation, ciblage, positionnement et attentes des parties prenantes.

Objectifs de la leçon

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

contribuer à la définition des choix stratégiques et organisationnels à partir de l’analyse du Business Model ;
formuler des préconisations adaptées à l’organisation en reliant stratégie, marketing stratégique, structure de coûts et flux de revenus ;
analyser la formation du résultat à partir de la logique économique du modèle d’affaires ;
caractériser et analyser le mode de création de valeur ;
analyser le mode de partage de la valeur créée entre les différentes parties prenantes ;
construire et interpréter un Business Model Canvas ;
intégrer les trois étapes du marketing stratégique : segmentation, ciblage, positionnement ;
comprendre l’influence du digital sur le Business Model ;
identifier les parties prenantes, leurs attentes et leurs contre-pouvoirs.

Cette leçon prolonge les leçons précédentes sur les diagnostics stratégiques et les choix stratégiques. Ici, l’enjeu n’est plus seulement de dire quelle stratégie l’organisation poursuit, mais comment elle crée, capte et partage la valeur de manière cohérente.

1. Le Business Model : une représentation de la logique économique de l’organisation

1.1 Définition du Business Model

Le Business Model désigne la logique par laquelle une organisation crée de la valeur, la propose à des clients ou usagers, la capte sous forme de revenus ou d’autres ressources, puis la partage entre les parties prenantes.

Autrement dit, le Business Model répond à une série de questions fondamentales :

Pour qui l’organisation crée-t-elle de la valeur ?
Quelle proposition de valeur offre-t-elle ?
Comment produit-elle et délivre-t-elle cette valeur ?
Avec quelles ressources et quels partenaires ?
Comment gagne-t-elle de l’argent ou assure-t-elle sa pérennité ?
Qui bénéficie de la valeur créée et dans quelle proportion ?

Le Business Model ne se confond ni avec :

la stratégie, qui exprime des orientations et des choix de positionnement à moyen-long terme ;
ni avec le modèle économique au sens restreint des seuls revenus ;
ni avec l’organisation interne seule.

Le Business Model est une vision d’ensemble cohérente qui relie :

le marché,
l’offre,
les ressources,
les coûts,
les revenus,
et les parties prenantes.

1.2 Pourquoi le Business Model est central en contrôle de gestion et stratégie

Dans l’UE 3, le Business Model est important car il permet de :

relier les choix stratégiques aux conséquences économiques ;
comprendre la formation du résultat ;
analyser la structure de coûts et les flux de revenus ;
apprécier si la valeur créée est durable ;
vérifier si la valeur est captée par l’organisation ou absorbée par d’autres acteurs ;
identifier les tensions entre performance financière et attentes des parties prenantes.

Le contrôle de gestion ne se limite donc pas à mesurer des écarts budgétaires : il aide à comprendre si le Business Model est viable, rentable, cohérent et acceptable.

2. Le Business Model Canvas : un outil d’analyse structuré

2.1 Définition du Business Model Canvas

Le Business Model Canvas est un outil de représentation synthétique du Business Model. Il permet de visualiser les principaux blocs qui structurent la création et la captation de valeur.

Il est particulièrement utile pour :

décrire un modèle existant ;
comparer plusieurs modèles ;
analyser les effets d’un changement stratégique ;
formuler des recommandations.

2.2 Les 9 blocs du Business Model Canvas

Le Business Model Canvas s’articule autour de neuf blocs.

1. Segments de clientèle

Il s’agit des groupes de clients ou d’usagers visés par l’organisation.

Questions à poser :

Quels sont les clients prioritaires ?
S’agit-il d’un marché de masse, de niche, segmenté, multi-faces ?
Les besoins sont-ils homogènes ou hétérogènes ?

2. Proposition de valeur

C’est le bénéfice spécifique offert aux clients.

Elle peut reposer sur :

le prix,
la qualité,
la rapidité,
la personnalisation,
l’innovation,
la simplicité,
l’image,
la réduction d’un risque,
l’accessibilité.

3. Canaux

Les canaux désignent les moyens par lesquels l’organisation communique, vend et livre sa proposition de valeur.

Exemples :

boutique physique,
site internet,
application mobile,
distributeurs,
commerciaux,
marketplace.

4. Relations avec les clients

Ce bloc décrit la nature de la relation entretenue avec les segments visés :

relation personnalisée,
libre-service,
automatisation,
communauté,
abonnement,
assistance dédiée.

5. Flux de revenus

Les flux de revenus correspondent à la manière dont l’organisation capte une partie de la valeur créée.

Exemples :

vente unitaire,
abonnement,
commission,
licence,
location,
publicité,
freemium.

6. Ressources clés

Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement du modèle :

ressources humaines,
ressources matérielles,
ressources financières,
ressources immatérielles (marque, données, brevet, savoir-faire).

7. Activités clés

Il s’agit des activités essentielles pour créer et délivrer la valeur :

production,
conception,
distribution,
maintenance,
animation de plateforme,
traitement de données,
relation client.

8. Partenaires clés

Ce bloc recense les acteurs externes qui contribuent au modèle :

fournisseurs,
sous-traitants,
distributeurs,
partenaires technologiques,
franchiseurs ou franchisés,
plateformes.

9. Structure de coûts

La structure de coûts rassemble les coûts nécessaires au fonctionnement du modèle :

coûts fixes,
coûts variables,
coûts directs,
coûts indirects,
coûts d’acquisition client,
coûts technologiques,
coûts logistiques,
coûts de conformité.

2.3 Pourquoi la structure de coûts et les flux de revenus sont décisifs

Dans cette leçon, un point essentiel est l’intégration du contrôle de gestion dans le Business Model Canvas, en particulier :

la structure de coûts ;
les flux de revenus.

Un Business Model séduisant commercialement peut échouer si :

les coûts d’acquisition client sont trop élevés ;
la logistique détruit la marge ;
les revenus sont trop tardifs ou trop incertains ;
la dépendance à un partenaire réduit la captation de valeur.

L’analyse ne doit donc jamais s’arrêter à la seule proposition de valeur.

3. Les trois étapes du marketing stratégique

Le programme impose de relier le Business Model aux trois étapes du marketing stratégique :

segmentation ;
ciblage ;
positionnement.

3.1 La segmentation

La segmentation consiste à découper le marché en groupes homogènes de clients ayant des besoins, comportements ou caractéristiques proches.

Critères possibles :

géographiques,
sociodémographiques,
comportementaux,
psychographiques,
professionnels (en B2B),
usage ou fréquence d’achat.

Pourquoi segmenter ?

Parce qu’une organisation ne peut généralement pas satisfaire tout le monde de la même manière. La segmentation permet :

d’identifier les besoins réels ;
d’adapter l’offre ;
de mieux allouer les ressources ;
de réduire les coûts commerciaux inutiles.

3.2 Le ciblage

Le ciblage consiste à choisir les segments que l’organisation décide de servir prioritairement.

Le choix dépend notamment :

de l’attractivité du segment ;
de son accessibilité ;
de la concurrence ;
des ressources de l’entreprise ;
de la cohérence avec la stratégie globale.

Pourquoi cibler ?

Parce que viser tous les segments conduit souvent à une proposition de valeur floue et à une dispersion des moyens.

3.3 Le positionnement

Le positionnement correspond à la place que l’organisation veut occuper dans l’esprit du client par rapport aux concurrents.

Il répond à la question :

Pourquoi le client choisirait-il cette offre plutôt qu’une autre ?

Le positionnement peut être fondé sur :

le prix bas,
la qualité supérieure,
la spécialisation,
l’innovation,
la proximité,
l’éthique,
la simplicité d’usage,
l’expérience client.

3.4 Lien entre segmentation, ciblage, positionnement et Business Model Canvas

Les trois étapes du marketing stratégique nourrissent directement plusieurs blocs du Canvas :

segments de clientèle : issus de la segmentation et du ciblage ;
proposition de valeur : cohérente avec le positionnement ;
canaux et relations clients : adaptés aux segments retenus ;
flux de revenus : dépendants de la disposition à payer du segment.

En pratique, un Business Model cohérent suppose un alignement entre :

qui l’on vise ;
ce qu’on promet ;
comment on délivre ;
comment on gagne de l’argent.

4. Analyser la formation du résultat à partir du Business Model

4.1 Qu’est-ce que la formation du résultat ?

Analyser la formation du résultat, c’est comprendre comment l’activité de l’organisation se transforme en résultat à travers :

le chiffre d’affaires,
les charges,
les marges intermédiaires,
les effets de volume, de prix, de mix, de productivité.

Dans cette leçon, il ne s’agit pas de refaire la comptabilité analytique complète, mais de montrer comment le Business Model explique économiquement le résultat.

4.2 Logique économique simplifiée

La formation du résultat peut être lue comme une succession :

création de revenus par la vente ou la monétisation de l’offre ;
consommation de ressources pour produire cette offre ;
captation d’une marge si les revenus excèdent les coûts ;
transformation de la marge en résultat après prise en compte des autres charges.

4.3 Questions d’analyse

Pour analyser la formation du résultat, on peut se poser les questions suivantes :

Quels sont les moteurs du chiffre d’affaires ?
Les revenus sont-ils récurrents ou ponctuels ?
La structure de coûts est-elle plutôt fixe ou variable ?
Le modèle repose-t-il sur de forts volumes avec faible marge unitaire, ou sur de faibles volumes avec forte marge ?
Quels coûts augmentent le plus vite quand l’activité croît ?
La valeur est-elle captée par l’entreprise ou par des intermédiaires ?

4.4 Exemple 1 : entreprise d’abonnement numérique

Une plateforme de formation vend un abonnement mensuel de 25 €.

10 000 abonnés → 250 000 € de revenus mensuels.
Coûts fixes importants : développement, hébergement, marketing de lancement, équipe produit.
Coûts variables faibles par abonné supplémentaire.

Analyse de la formation du résultat :

le modèle est rentable si le nombre d’abonnés couvre les coûts fixes ;
l’effet d’échelle est fort ;
la marge s’améliore quand la base clients augmente ;
le risque principal réside dans le coût d’acquisition client et le taux d’attrition.

4.5 Exemple 2 : cabinet de conseil spécialisé

Un cabinet vend des missions à forte valeur ajoutée.

Revenus élevés par mission ;
coûts principalement salariaux ;
capacité de production limitée par le temps des consultants.

Analyse :

le résultat dépend du taux d’occupation, du prix de vente journalier, et de la maîtrise des coûts de structure ;
la croissance est moins scalable que dans le numérique ;
la valeur repose largement sur le capital humain.

5. Caractériser et analyser le mode de création de valeur

5.1 La création de valeur : définition

La création de valeur correspond à la capacité de l’organisation à produire une utilité supérieure au coût des ressources mobilisées, pour le client et, plus largement, pour les parties prenantes.

La valeur n’est donc pas seulement financière. Elle peut être :

économique ;
commerciale ;
sociale ;
organisationnelle ;
environnementale ;
symbolique ou réputationnelle.

5.2 Les principales logiques de création de valeur

Une organisation peut créer de la valeur par :

l’efficience : produire moins cher ;
la différenciation : offrir quelque chose de perçu comme supérieur ;
l’innovation : proposer une solution nouvelle ;
la personnalisation : adapter finement l’offre ;
l’accessibilité : rendre l’offre simple et disponible ;
l’écosystème : connecter plusieurs acteurs ;
la donnée : mieux comprendre les usages et optimiser l’offre.

5.3 Comment caractériser le mode de création de valeur

Pour caractériser le mode de création de valeur, il faut identifier :

le problème client résolu ;
la proposition de valeur ;
les ressources clés mobilisées ;
les activités clés ;
les facteurs qui rendent l’offre difficile à imiter ;
les effets du digital le cas échéant.

5.4 Exemple de caractérisation

Cas d’une marketplace de services

Problème résolu : mise en relation rapide entre offreurs et demandeurs.
Proposition de valeur : simplicité, rapidité, confiance, comparaison.
Ressources clés : plateforme, base d’utilisateurs, algorithmes, marque.
Activités clés : acquisition d’utilisateurs, sécurisation des transactions, support.
Mode de création de valeur : effet de réseau.

La valeur augmente avec le nombre d’utilisateurs. C’est un mode de création de valeur très différent d’un modèle industriel classique.

6. Influence du digital sur le Business Model

6.1 Pourquoi le digital transforme le modèle d’affaires

L’influence du digital sur le Business Model est majeure car le numérique modifie :

la relation au client ;
les canaux de distribution ;
la structure de coûts ;
les flux de revenus ;
la rapidité de croissance ;
la place des données ;
le rôle des intermédiaires.

6.2 Principales transformations apportées par le digital

Dématérialisation de l’offre

Une partie de la valeur peut être délivrée sans support physique : logiciel, contenu, service en ligne.

Désintermédiation ou réintermédiation

Le digital peut supprimer certains intermédiaires… ou en créer de nouveaux, comme les plateformes.

Revenus récurrents

Le numérique favorise les modèles d’abonnement ou d’usage.

Effets d’échelle

Les coûts variables peuvent être faibles, ce qui augmente le levier de croissance.

Données comme ressource clé

La donnée devient une ressource stratégique pour personnaliser l’offre, piloter les prix, fidéliser et innover.

6.3 Risques et limites

L’influence du digital n’est pas uniquement positive. Elle peut entraîner :

une dépendance à une plateforme dominante ;
une pression sur les prix ;
une hausse des coûts marketing numériques ;
des enjeux de confiance et de protection des données ;
une fragilité du modèle si l’avantage concurrentiel est facilement imitable.

6.4 Exemple comparatif

Commerce traditionnel

canal principal : magasin ;
coûts fixes immobiliers ;
relation client en face à face ;
zone de chalandise locale.

Commerce digitalisé

canal principal : site et application ;
coûts technologiques et logistiques ;
relation client médiée par les données ;
zone de marché élargie ;
possibilité de personnalisation et d’automatisation.

Le Business Model change donc en profondeur, pas seulement le canal de vente.

7. Valeur créée, captée et partagée

7.1 Créer la valeur n’est pas la même chose que la capter

Une organisation peut créer beaucoup de valeur pour le client sans en capter une part suffisante pour elle-même.

Exemple :

une entreprise innove fortement,
mais la concurrence imite rapidement,
les prix baissent,
la valeur est surtout captée par le consommateur.

La captation de valeur désigne donc la part de valeur que l’organisation parvient à conserver sous forme de :

marge,
résultat,
trésorerie,
rente de marque,
avantage concurrentiel durable.

7.2 Le partage de la valeur

Analyser le mode de partage de la valeur créée consiste à étudier comment la richesse produite bénéficie aux différents acteurs.

Les principales parties prenantes concernées sont :

les actionnaires ou apporteurs de capitaux ;
les salariés ;
les dirigeants ;
les clients ;
les fournisseurs et partenaires ;
les créanciers ;
l’État et les collectivités ;
la société civile au sens large.

7.3 Modes de partage de la valeur

Le partage peut prendre plusieurs formes :

dividendes pour les actionnaires ;
salaires, participation, intéressement, conditions de travail pour les salariés ;
prix compétitifs ou qualité accrue pour les clients ;
marges négociées pour les fournisseurs ;
impôts et taxes pour la collectivité ;
investissements environnementaux et sociaux pour la société.

7.4 Enjeu stratégique du partage de la valeur

Le partage de la valeur est un sujet stratégique car un partage déséquilibré peut fragiliser le modèle.

Exemples :

valeur trop captée par les actionnaires → démotivation salariale, turnover ;
valeur trop captée par une plateforme → dépendance des producteurs ;
prix trop bas pour les clients → modèle non rentable ;
pression trop forte sur les fournisseurs → risque qualité, réputation, rupture d’approvisionnement.

Le bon partage de la valeur n’est donc pas seulement une question morale : c’est un facteur de soutenabilité stratégique.

8. Les parties prenantes : identification, attentes et contre-pouvoirs

8.1 Définition des parties prenantes

Les parties prenantes sont les acteurs affectés par l’activité de l’organisation ou capables d’influencer sa trajectoire.

8.2 Identifier les parties prenantes

L’identification se fait en distinguant généralement :

Parties prenantes internes

actionnaires ou associés ;
dirigeants ;
salariés ;
représentants du personnel.

Parties prenantes externes

clients ;
fournisseurs ;
sous-traitants ;
banques et investisseurs ;
administrations ;
collectivités territoriales ;
associations, ONG, médias ;
communautés locales.

8.3 Les attentes des parties prenantes

Chaque partie prenante a des attentes spécifiques.

| Partie prenante | Attentes principales | |---|---| | Actionnaires | Rentabilité, sécurité, croissance | | Salariés | Rémunération, stabilité, sens, conditions de travail | | Clients | Prix, qualité, confiance, service | | Fournisseurs | Pérennité de la relation, délais de paiement, marges | | Créanciers | Solvabilité, visibilité, respect des engagements | | État | Conformité, fiscalité, emploi | | Société civile | Éthique, impact social et environnemental |

8.4 Les contre-pouvoirs

Les contre-pouvoirs sont les moyens par lesquels les parties prenantes peuvent influencer, contester ou contraindre l’organisation.

Exemples :

pouvoir de négociation des clients ;
grève ou mobilisation des salariés ;
déréférencement par un distributeur ;
action médiatique d’une ONG ;
retrait d’un investisseur ;
pression réglementaire ou réputationnelle.

8.5 Pourquoi intégrer les contre-pouvoirs dans l’analyse stratégique

Un Business Model peut sembler rentable à court terme mais être fragile si des parties prenantes disposent d’un fort contre-pouvoir.

Exemple :

une entreprise réduit fortement les coûts fournisseurs ;
à court terme, la marge augmente ;
à moyen terme, les fournisseurs se retirent ou la qualité baisse ;
la proposition de valeur se dégrade.

La prise en compte des parties prenantes est donc indispensable pour apprécier la robustesse du modèle.

9. Construire un Business Model Canvas : méthode pas à pas

Étape 1 : partir du besoin et du segment

Identifier :

le besoin principal ;
le segment de clientèle visé ;
le problème à résoudre.

Étape 2 : formuler la proposition de valeur

Définir clairement :

ce que l’organisation apporte ;
en quoi elle se distingue ;
pourquoi le client serait prêt à payer.

Étape 3 : préciser les canaux et la relation client

Déterminer :

comment l’offre est connue ;
comment elle est vendue ;
comment elle est livrée ;
comment le client est fidélisé.

Étape 4 : identifier les flux de revenus

Préciser :

la source des revenus ;
leur régularité ;
leur sensibilité au volume, au prix, à la fidélité.

Étape 5 : recenser les ressources, activités et partenaires clés

Il faut lister :

ce sans quoi le modèle ne fonctionne pas ;
les compétences critiques ;
les dépendances externes.

Étape 6 : analyser la structure de coûts

Repérer :

les coûts fixes et variables ;
les coûts d’acquisition ;
les coûts technologiques ;
les coûts cachés éventuels.

Étape 7 : intégrer les parties prenantes

Même si elles ne figurent pas toujours explicitement dans la version la plus simple du Canvas, il faut ajouter une lecture complémentaire :

qui crée la valeur ?
qui la capte ?
qui supporte les coûts ou les risques ?
quels contre-pouvoirs existent ?

10. Cas pratique complet : construction et interprétation d’un Business Model Canvas

10.1 Présentation du cas

Une entreprise fictive, LocaVélo+, propose un service d’abonnement mensuel de vélos électriques avec maintenance incluse, via une application mobile, dans les grandes villes.

10.2 Analyse marketing stratégique

Segmentation

Le marché peut être segmenté selon :

urbains actifs,
étudiants,
entreprises pour leurs salariés,
touristes longue durée.

Ciblage

L’entreprise cible prioritairement :

les urbains actifs de 25 à 45 ans,
sensibles au gain de temps,
recherchant une solution de mobilité souple.

Positionnement

Positionnement : solution de mobilité urbaine pratique, premium mais accessible, sans contrainte de possession.

10.3 Business Model Canvas synthétique

Segments de clientèle

actifs urbains ;
entreprises partenaires.

Proposition de valeur

vélo électrique disponible rapidement ;
maintenance incluse ;
flexibilité de l’abonnement ;
application simple.

Canaux

application mobile ;
site internet ;
partenariats B2B.

Relations clients

abonnement ;
assistance numérique ;
SAV.

Flux de revenus

abonnements mensuels ;
options premium ;
contrats entreprises.

Ressources clés

flotte de vélos ;
application ;
marque ;
ateliers partenaires.

Activités clés

gestion de flotte ;
maintenance ;
acquisition client ;
pilotage de la plateforme.

Partenaires clés

fabricants ;
réparateurs ;
assureurs ;
entreprises clientes.

Structure de coûts

achat/amortissement des vélos ;
maintenance ;
développement informatique ;
marketing ;
service client.

10.4 Analyse de la formation du résultat

Le résultat dépend :

du nombre d’abonnés ;
du taux d’utilisation ;
du coût de maintenance ;
du taux de rotation de la flotte ;
du coût d’acquisition client.

Le modèle est intéressant si la durée moyenne d’abonnement permet d’amortir le coût d’acquisition et le coût de mise à disposition du vélo.

10.5 Création et partage de la valeur

Valeur créée

pour le client : mobilité flexible ;
pour la ville : mobilité potentiellement moins polluante ;
pour les entreprises : avantage salarié ;
pour l’entreprise : revenus récurrents.

Valeur captée

par LocaVélo+ via les abonnements ;
par les réparateurs via les contrats de maintenance ;
par les fabricants via la vente de vélos.

Partage de la valeur

clients : gain d’usage ;
salariés : emploi et compétences ;
investisseurs : potentiel de croissance ;
collectivités : bénéfice indirect de mobilité.

10.6 Contre-pouvoirs

clients : résiliation facile ;
collectivités : réglementation de l’espace public ;
fournisseurs : dépendance technologique ;
concurrents : guerre des prix.

10.7 Préconisations adaptées à l’organisation

À partir de cette analyse, on peut formuler des préconisations adaptées à l’organisation :

réduire le coût d’acquisition client par des partenariats entreprises ;
augmenter la durée de vie client par des offres de fidélisation ;
segmenter davantage l’offre entre B2C et B2B ;
mieux piloter les coûts de maintenance ;
renforcer la proposition de valeur digitale via l’application.

Ces préconisations sont stratégiques car elles agissent à la fois sur :

la création de valeur,
la captation de valeur,
et la soutenabilité du modèle.

11. Comment formuler des préconisations pertinentes

Pour être recevable en DSCG, une préconisation ne doit pas être vague. Elle doit être :

cohérente avec le diagnostic ;
adaptée aux ressources et contraintes de l’organisation ;
argumentée ;
reliée à la création de valeur et à son partage.

Méthode simple

1. Identifier le problème

Exemple : proposition de valeur forte mais rentabilité insuffisante.

2. Rechercher la cause

Exemple : coût d’acquisition trop élevé, ciblage trop large, structure de coûts inadaptée.

3. Proposer une action

Exemple : recentrer le ciblage sur les segments à meilleure marge.

4. Justifier l’effet attendu

Exemple : hausse du taux de conversion, meilleure captation de valeur, réduction des coûts commerciaux.

5. Vérifier les impacts sur les parties prenantes

Exemple : effet sur clients, équipes commerciales, partenaires, image.

12. Points de vigilance dans l’analyse d’un Business Model

12.1 Ne pas confondre succès commercial et création de valeur durable

Une forte croissance du chiffre d’affaires peut masquer :

une marge insuffisante ;
des coûts cachés ;
une dépendance excessive à des financements externes.

12.2 Ne pas oublier les parties prenantes non marchandes

Certaines parties prenantes ne paient pas directement, mais influencent fortement le modèle :

régulateurs,
collectivités,
communautés locales,
salariés,
associations.

12.3 Ne pas réduire le digital à un simple canal

Le digital peut transformer :

la proposition de valeur,
les revenus,
les coûts,
les données,
la gouvernance des relations avec les clients et partenaires.

12.4 Ne pas analyser la valeur sans son partage

Un modèle performant à court terme peut devenir instable si le partage de la valeur est jugé injuste ou déséquilibré.

13. Mémo de synthèse

À retenir

Le Business Model explique comment l’organisation crée, capte et partage la valeur.
Le Business Model Canvas permet de représenter cette logique en 9 blocs.
En DSCG, il faut intégrer une lecture contrôle de gestion du Canvas, notamment :
- structure de coûts,
- flux de revenus.
Les trois étapes du marketing stratégique sont :
- segmentation,
- ciblage,
- positionnement.
Analyser la formation du résultat, c’est relier le modèle d’affaires aux revenus, coûts, marges et rentabilité.
La création de valeur ne suffit pas : il faut aussi analyser la captation et le partage de la valeur.
Les parties prenantes ont des attentes et des contre-pouvoirs qui influencent la viabilité du modèle.
Le digital transforme profondément les Business Models : données, abonnements, plateformes, effets d’échelle, nouveaux intermédiaires.
Une bonne réponse stratégique doit déboucher sur des préconisations adaptées à l’organisation.

14. Fiche méthode ultra-opérationnelle

Pour analyser rapidement un Business Model en cas pratique

Identifier les segments de clientèle.
Formuler la proposition de valeur.
Repérer les canaux et la relation client.
Lister les flux de revenus.
Identifier les ressources, activités et partenaires clés.
Étudier la structure de coûts.
Analyser la formation du résultat.
Qualifier le mode de création de valeur.
Étudier la captation et le partage de la valeur.
Identifier les parties prenantes, leurs attentes et leurs contre-pouvoirs.
Formuler des préconisations adaptées.

Conclusion

Le Business Model est un outil central pour comprendre la cohérence économique d’une organisation. Il relie la stratégie, le marketing stratégique, l’organisation des ressources et la performance. Grâce au Business Model Canvas, il devient possible de représenter simplement une réalité complexe, à condition de ne pas s’arrêter à une lecture descriptive.

L’enjeu, au niveau DSCG, est d’aller plus loin :

analyser la formation du résultat ;
caractériser le mode de création de valeur ;
analyser le mode de partage de la valeur créée ;
intégrer les parties prenantes et leurs contre-pouvoirs ;
tenir compte de l’influence du digital ;
et surtout formuler des préconisations adaptées à l’organisation.

C’est précisément cette capacité d’analyse et de recommandation qui fait le lien entre le contrôle de gestion et la stratégie.