Investissement en milieu incertain et désinvestissement

Évaluer des projets en environnement probabilisable, intégrer l’incertitude dans la décision et apprécier l’opportunité d’un désinvestissement.

Objectifs de la leçon

Cette leçon a pour but de maîtriser la décision d’investissement en milieu incertain, dans la continuité de la leçon précédente consacrée au milieu certain. Ici, l’enjeu n’est plus seulement de calculer une Valeur actuelle nette (VAN), un Taux de rentabilité interne (TRI) ou un délai de récupération, mais d’intégrer l’incertitude dans l’analyse.

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

évaluer et classer des projets en milieu incertain ;
comprendre l’évaluation des projets d’investissement en milieu probabilisable ;
déterminer la création de valeur à travers la décision d’investissement malgré l’incertitude ;
mobiliser les critères de sélection des projets d’investissement dans un contexte non certain ;
évaluer l’opportunité d’un désinvestissement.

Cette leçon s’inscrit dans l’UE 2 Finance, partie 7.1. Elle prolonge directement la leçon 43 sur les décisions d’investissement en milieu certain.

1. Pourquoi la décision d’investissement devient plus complexe en milieu incertain

En milieu certain, les flux futurs sont supposés connus. Cette hypothèse simplifie fortement la décision : on estime des encaissements et décaissements, on les actualise, puis on applique des critères de choix.

En pratique, cette situation est rare. Lorsqu’une entreprise investit, elle ne connaît pas avec certitude :

le niveau futur de la demande ;
les prix de vente ;
le coût des matières premières ;
la durée réelle d’exploitation ;
la valeur de revente de l’actif ;
l’évolution de l’environnement concurrentiel ou réglementaire.

La décision est donc souvent prise en milieu incertain. Cela signifie que les flux futurs ne sont pas connus avec certitude. Deux situations doivent être distinguées :

1.1 L’incertitude pure

L’avenir est mal connu et il n’est pas possible d’affecter des probabilités fiables aux différents scénarios.

1.2 Le milieu probabilisable

L’entreprise peut construire plusieurs scénarios et leur affecter des probabilités. On parle alors d’évaluation des projets d’investissement en milieu probabilisable.

C’est ce second cas qui constitue le cœur du programme ici. Pourquoi ? Parce qu’il permet de conserver une logique quantitative et de comparer les projets à partir d’une espérance de création de valeur.

2. Rappel : la logique financière de la décision d’investissement

Avant d’intégrer l’incertitude, il faut rappeler le principe fondamental : un investissement est acceptable s’il crée de la valeur.

2.1 Déterminer la création de valeur à travers la décision d’investissement

La création de valeur se mesure en comparant :

la dépense initiale liée au projet ;
les flux nets de trésorerie futurs générés par ce projet ;
leur valeur actualisée.

Le critère central reste la Valeur actuelle nette (VAN) :

VAN = somme des flux nets actualisés – investissement initial

Si la VAN est positive :

le projet couvre le coût du capital ;
il rémunère les apporteurs de fonds au niveau exigé ;
il crée de la valeur.

Si la VAN est négative :

le projet détruit de la valeur.

En milieu incertain, cette logique ne disparaît pas. Elle est simplement enrichie : on ne raisonne plus sur une VAN unique certaine, mais sur une distribution possible de VAN, ou au minimum sur une VAN espérée.

3. Les critères de sélection des projets d’investissement en univers incertain

Les critères de sélection des projets d’investissement vus en univers certain restent utiles, mais leur interprétation doit être adaptée.

3.1 La Valeur actuelle nette (VAN)

La VAN reste le critère de référence. En milieu probabilisable, on calcule généralement une espérance de VAN :

Espérance de VAN = somme des VAN de chaque scénario × probabilité du scénario

La logique est simple :

chaque scénario possible conduit à une VAN différente ;
chaque scénario a une probabilité d’occurrence ;
la moyenne pondérée donne la valeur attendue du projet.

3.2 Le Taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI peut aussi être utilisé, mais il devient souvent moins robuste en contexte incertain. En effet :

il suppose implicitement une structure de flux déterminée ;
il peut être trompeur si les scénarios sont très dispersés ;
il informe sur un taux, mais moins directement sur la création de valeur absolue.

En finance d’entreprise, lorsqu’il faut arbitrer des projets risqués, la VAN espérée reste généralement prioritaire.

3.3 Le délai de récupération

Le délai de récupération mesure la rapidité avec laquelle l’investissement initial est récupéré. En contexte incertain, il peut être utilisé comme indicateur complémentaire, car :

plus un projet récupère vite sa mise, moins il est exposé aux aléas lointains ;
il donne une information sur la liquidité et l’exposition temporelle au risque.

Mais il ne mesure pas correctement la création de valeur globale.

3.4 Le critère principal en milieu probabilisable

Dans le cadre du programme, le raisonnement central est donc le suivant :

identifier les scénarios ;
affecter des probabilités ;
calculer les flux par scénario ;
actualiser ;
obtenir la VAN de chaque scénario ;
calculer l’espérance de VAN ;
classer les projets.

4. Évaluer un projet d’investissement en milieu probabilisable

L’évaluation des projets d’investissement en milieu probabilisable consiste à transformer l’incertitude en scénarios quantifiés.

4.1 Étape 1 : identifier les variables incertaines

Il faut d’abord repérer ce qui fait varier la rentabilité du projet. Par exemple :

volume d’activité ;
prix de vente ;
coût variable unitaire ;
durée d’exploitation ;
valeur résiduelle ;
niveau de charges fixes.

Toutes les variables n’ont pas la même importance. L’analyse doit se concentrer sur celles qui influencent le plus les flux de trésorerie.

4.2 Étape 2 : construire des scénarios

On construit ensuite plusieurs états possibles du futur. Le plus classique est :

scénario pessimiste ;
scénario central ;
scénario optimiste.

Mais on peut aussi avoir des scénarios plus fins :

forte demande / demande moyenne / faible demande ;
succès commercial / stagnation / échec ;
hausse des coûts / stabilité / baisse des coûts.

4.3 Étape 3 : affecter des probabilités

Chaque scénario reçoit une probabilité. La somme des probabilités doit être égale à 1.

Exemple :

pessimiste : 25 % ;
central : 50 % ;
optimiste : 25 %.

L’attribution des probabilités est une étape décisive. Elle repose sur :

l’historique de l’entreprise ;
l’étude de marché ;
l’expérience sectorielle ;
des hypothèses argumentées.

4.4 Étape 4 : calculer les flux nets de trésorerie par scénario

Pour chaque scénario, il faut déterminer les flux nets de trésorerie liés au projet.

4.5 Étape 5 : actualiser les flux

On applique le taux d’actualisation retenu, généralement cohérent avec le coût du capital ou le taux exigé.

4.6 Étape 6 : calculer la VAN de chaque scénario

On obtient ainsi plusieurs VAN possibles.

4.7 Étape 7 : calculer l’espérance de VAN

La formule est :

E(VAN) = Σ [VANi × pi]

où :

VANi = VAN du scénario i ;
pi = probabilité du scénario i.

4.8 Étape 8 : interpréter la décision

Si l’espérance de VAN est positive, le projet crée de la valeur en moyenne.

Mais attention : une espérance positive ne signifie pas absence de risque. Un projet peut avoir :

une forte VAN espérée ;
mais aussi une probabilité non négligeable de destruction de valeur.

C’est pourquoi l’analyse ne doit jamais s’arrêter à la seule moyenne.

5. Exemple complet d’évaluation en milieu probabilisable

Une entreprise hésite à lancer une nouvelle ligne de production. L’investissement initial est de 200 000 €. La durée du projet est de 3 ans. Le taux d’actualisation est de 10 %.

Trois scénarios sont retenus :

Pessimiste (probabilité 0,3) : flux annuels de 60 000 € ;
Central (probabilité 0,5) : flux annuels de 90 000 € ;
Optimiste (probabilité 0,2) : flux annuels de 120 000 €.

5.1 Calcul des facteurs d’actualisation

À 10 % :

année 1 : 1 / 1,10 = 0,9091
année 2 : 1 / 1,10² = 0,8264
année 3 : 1 / 1,10³ = 0,7513

Somme des facteurs = 2,4868

5.2 VAN par scénario

Scénario pessimiste

Valeur actuelle des flux = 60 000 × 2,4868 = 149 208 €

VAN = 149 208 – 200 000 = –50 792 €

Scénario central

Valeur actuelle des flux = 90 000 × 2,4868 = 223 812 €

VAN = 223 812 – 200 000 = 23 812 €

Scénario optimiste

Valeur actuelle des flux = 120 000 × 2,4868 = 298 416 €

VAN = 298 416 – 200 000 = 98 416 €

5.3 Espérance de VAN

E(VAN) = (–50 792 × 0,3) + (23 812 × 0,5) + (98 416 × 0,2)

E(VAN) = –15 237,6 + 11 906 + 19 683,2

E(VAN) = 16 351,6 €

5.4 Interprétation

L’espérance de VAN est positive. Le projet est donc créateur de valeur en moyenne.

Mais l’analyse révèle aussi une information importante : il existe un scénario pessimiste avec une VAN négative significative. La décision finale dépendra donc aussi :

de l’aversion au risque des dirigeants ;
de la solidité financière de l’entreprise ;
de la possibilité de supporter un scénario défavorable.

6. Classer des projets en milieu incertain

Le programme exige de savoir évaluer et classer des projets en milieu incertain. Cela signifie qu’il faut comparer plusieurs projets non plus à partir d’un seul chiffre certain, mais à partir d’indicateurs intégrant l’aléa.

6.1 Cas simple : classement par espérance de VAN

Si deux projets ont des profils de risque comparables, on peut les classer par espérance de VAN.

Exemple :

Projet A : espérance de VAN = 20 000 €
Projet B : espérance de VAN = 15 000 €

À risque comparable, A est préférable.

6.2 Limite : la dispersion des résultats

Deux projets peuvent avoir la même espérance de VAN mais des risques très différents.

Exemple :

Projet A : VAN comprise entre 18 000 € et 22 000 €
Projet B : VAN comprise entre –80 000 € et +110 000 €

Les deux projets peuvent avoir une espérance voisine, mais le second est beaucoup plus risqué.

Ainsi, classer des projets en milieu incertain suppose de regarder :

la VAN espérée ;
l’ampleur des pertes possibles ;
la probabilité d’une VAN négative.

Même si le programme ne demande pas un appareillage mathématique sophistiqué, il faut adopter une lecture financière complète.

6.3 Projets mutuellement exclusifs

Lorsque l’entreprise ne peut retenir qu’un seul projet, le classement doit être particulièrement rigoureux.

Exemple :

Projet A : espérance de VAN = 25 000 €, risque modéré
Projet B : espérance de VAN = 28 000 €, mais forte probabilité de perte

Le choix ne peut pas être purement mécanique. Le décideur doit arbitrer entre :

création de valeur attendue ;
niveau de risque accepté.

7. Comment intégrer le risque sans sortir du programme

Le programme mentionne l’évaluation des projets d’investissement en milieu probabilisable, sans exiger des modèles complexes d’options réelles ou de simulations avancées. Il faut donc rester dans une logique accessible mais rigoureuse.

7.1 La lecture en scénarios

La méthode la plus importante est la méthode des scénarios. Elle permet de :

visualiser plusieurs futurs possibles ;
mesurer la sensibilité de la rentabilité ;
éviter l’illusion d’un chiffre unique.

7.2 L’espérance mathématique

L’espérance est une moyenne pondérée des résultats possibles. Elle constitue un outil central, car elle résume la rentabilité attendue.

7.3 La notion de risque de perte

Même sans calcul sophistiqué de variance, une bonne analyse doit se demander :

quelle est la probabilité d’une VAN négative ?
quelle serait la perte maximale dans les scénarios retenus ?
l’entreprise a-t-elle la capacité financière d’absorber cette perte ?

7.4 Le lien avec la création de valeur

La décision d’investissement ne se réduit jamais à « choisir le projet qui rapporte le plus ». Elle consiste à sélectionner le projet qui crée le plus de valeur au regard du risque supporté.

8. Étude comparative de deux projets en univers incertain

Une entreprise compare deux projets mutuellement exclusifs, A et B, nécessitant chacun un investissement initial de 100 000 €. Taux d’actualisation : 8 %. Horizon : 2 ans.

Projet A

scénario bas (40 %) : flux annuels 50 000 €
scénario haut (60 %) : flux annuels 70 000 €

Projet B

scénario bas (40 %) : flux annuels 20 000 €
scénario haut (60 %) : flux annuels 100 000 €

Facteurs d’actualisation à 8 % :

année 1 : 0,9259
année 2 : 0,8573
somme = 1,7832

8.1 Calcul des VAN du projet A

Scénario bas

VA des flux = 50 000 × 1,7832 = 89 160 €

VAN = 89 160 – 100 000 = –10 840 €

Scénario haut

VA des flux = 70 000 × 1,7832 = 124 824 €

VAN = 124 824 – 100 000 = 24 824 €

Espérance de VAN A = (–10 840 × 0,4) + (24 824 × 0,6)

= –4 336 + 14 894,4 = 10 558,4 €

8.2 Calcul des VAN du projet B

Scénario bas

VA des flux = 20 000 × 1,7832 = 35 664 €

VAN = 35 664 – 100 000 = –64 336 €

Scénario haut

VA des flux = 100 000 × 1,7832 = 178 320 €

VAN = 178 320 – 100 000 = 78 320 €

Espérance de VAN B = (–64 336 × 0,4) + (78 320 × 0,6)

= –25 734,4 + 46 992 = 21 257,6 €

8.3 Interprétation

Si l’on retient uniquement la création de valeur moyenne, le projet B est préférable.

Mais B présente une perte potentielle beaucoup plus forte en cas de scénario défavorable. Le projet A est moins rémunérateur en moyenne, mais plus stable.

Conclusion :

si l’entreprise privilégie la VAN espérée, elle choisira B ;
si elle est plus sensible au risque de perte, elle pourra préférer A.

Le rôle du financier n’est pas seulement de calculer, mais de mettre en évidence les conséquences des choix.

9. Évaluer l’opportunité d’un désinvestissement

Le programme vise aussi l’évaluation des projets de désinvestissement. C’est un point essentiel : la finance ne consiste pas seulement à décider d’investir, mais aussi à décider de sortir d’un projet, de céder un actif ou d’arrêter une activité.

9.1 Définition du désinvestissement

Le désinvestissement est la décision par laquelle l’entreprise :

cède un actif ;
abandonne une activité ;
remplace un équipement ;
met fin à un projet ;
arbitre entre poursuite et sortie.

9.2 Pourquoi désinvestir ?

Plusieurs raisons peuvent justifier un désinvestissement :

l’actif n’est plus rentable ;
le projet détruit de la valeur ;
les flux futurs attendus sont insuffisants ;
la cession permet de récupérer des liquidités ;
les ressources peuvent être réallouées à un projet plus créateur de valeur.

9.3 La logique financière du désinvestissement

La question n’est pas : « l’actif a-t-il coûté cher dans le passé ? »

La vraie question est :

Vaut-il mieux conserver l’actif ou le céder aujourd’hui ?

On compare donc :

la valeur actuelle des flux futurs attendus si l’on conserve l’actif ;
la valeur de cession nette obtenue si l’on s’en sépare.

La décision correcte repose sur les flux futurs pertinents, jamais sur les coûts passés irrécupérables.

10. Les coûts passés ne doivent pas fausser la décision

En désinvestissement, une erreur fréquente consiste à raisonner à partir du prix d’achat historique ou de la valeur comptable nette.

Or, du point de vue financier :

le prix d’achat passé est un coût irrécupérable ;
la valeur comptable nette est une donnée comptable utile, mais pas le critère décisif de choix ;
seule compte la comparaison entre conserver et céder.

Exemple simple

Une machine achetée 500 000 € il y a 4 ans peut être revendue 120 000 € aujourd’hui. Sa valeur comptable nette est de 150 000 €.

Ces chiffres n’indiquent pas à eux seuls la bonne décision.

Il faut comparer :

les flux nets futurs si la machine est conservée ;
les 120 000 € de cession immédiate, éventuellement majorés des économies de coûts ou des effets de remplacement.

11. Méthode d’évaluation d’un projet de désinvestissement

11.1 Étape 1 : définir les options comparées

En général, il faut comparer deux branches :

continuer à exploiter l’actif ;
désinvestir immédiatement.

Parfois, une troisième branche existe :

céder l’ancien actif et réinvestir dans un nouvel équipement.

11.2 Étape 2 : recenser les flux pertinents

Pour chaque option, on retient les flux futurs différentiels :

encaissements d’exploitation ;
économies de coûts ;
coûts de maintenance évités ;
valeur de cession ;
coût de démantèlement éventuel ;
besoin en fonds récupéré ou immobilisé.

11.3 Étape 3 : actualiser les flux

Comme pour l’investissement, les flux doivent être actualisés.

11.4 Étape 4 : choisir l’option la plus créatrice de valeur

On retient l’option qui procure la valeur actuelle la plus élevée.

12. Exemple d’évaluation d’un désinvestissement

Une entreprise possède une machine ancienne. Deux options sont possibles :

Option 1 : conserver la machine

Elle générera encore pendant 3 ans des flux nets annuels de 40 000 €.

Option 2 : céder la machine aujourd’hui

La machine peut être revendue immédiatement 90 000 €.

Taux d’actualisation : 10 %.

12.1 Valeur de l’option conservation

Somme des facteurs d’actualisation sur 3 ans à 10 % = 2,4868

Valeur actuelle des flux = 40 000 × 2,4868 = 99 472 €

12.2 Valeur de l’option cession

Valeur immédiate = 90 000 €

12.3 Décision

Comme 99 472 € > 90 000 €, il est financièrement préférable de conserver la machine.

12.4 Variante

Si les flux futurs n’étaient que de 30 000 € par an :

Valeur actuelle = 30 000 × 2,4868 = 74 604 €

Cette fois, il serait préférable de désinvestir et de céder immédiatement l’actif pour 90 000 €.

13. Désinvestissement et remplacement d’actif

Dans la réalité, le désinvestissement est souvent lié à une décision de remplacement.

La question devient alors :

faut-il conserver l’ancien équipement ?
ou le céder pour acquérir un nouveau matériel plus performant ?

La méthode consiste à comparer les flux différentiels entre les deux options.

Exemple de logique

Un nouvel équipement :

coûte 200 000 € ;
permet d’économiser 70 000 € par an pendant 4 ans ;
l’ancien équipement peut être revendu 40 000 € aujourd’hui.

Le coût initial pertinent n’est pas seulement 200 000 €, mais :

200 000 – 40 000 = 160 000 €

car la cession de l’ancien équipement constitue une ressource immédiate.

Ensuite, on compare ce coût net aux économies futures actualisées.

14. Cas pratique complet : investissement ou désinvestissement-remplacement

Une entreprise hésite entre :

conserver une machine ancienne ;
la céder et investir dans une machine neuve.

Données

Machine ancienne

valeur de cession immédiate : 50 000 €
flux nets futurs si conservation : 25 000 € par an pendant 4 ans

Machine neuve

coût d’acquisition : 180 000 €
flux nets futurs : 70 000 € par an pendant 4 ans

Taux d’actualisation : 9 %

Facteur d’actualisation cumulé sur 4 ans à 9 % : environ 3,2397

14.1 Option 1 : conserver l’ancienne machine

Valeur actuelle = 25 000 × 3,2397 = 80 992,5 €

14.2 Option 2 : céder l’ancienne et acheter la neuve

Coût net initial = 180 000 – 50 000 = 130 000 €

Valeur actuelle des flux de la machine neuve = 70 000 × 3,2397 = 226 779 €

VAN de l’option remplacement = 226 779 – 130 000 = 96 779 €

14.3 Interprétation

Valeur de la conservation : 80 992,5 €
VAN du remplacement : 96 779 €

L’option désinvestir-remplacer est préférable, car elle procure une valeur supérieure.

15. Désinvestissement en contexte incertain

Comme pour l’investissement initial, le désinvestissement peut lui aussi être évalué en milieu probabilisable.

Exemple : conserver un actif peut conduire à plusieurs scénarios :

maintenance faible ;
maintenance élevée ;
baisse de productivité ;
panne majeure.

La valeur de conservation devient alors elle-même incertaine. On peut donc calculer :

plusieurs VAN de conservation selon les scénarios ;
leur espérance ;
puis comparer cette espérance à la valeur de cession immédiate.

Exemple rapide

Une machine peut être vendue aujourd’hui 100 000 €.

Si elle est conservée 2 ans :

scénario favorable (60 %) : flux actualisés = 130 000 €
scénario défavorable (40 %) : flux actualisés = 70 000 €

Espérance de valeur de conservation = (130 000 × 0,6) + (70 000 × 0,4) = 78 000 + 28 000 = 106 000 €

L’espérance de conservation est supérieure à la valeur de cession immédiate. En moyenne, il vaut mieux conserver.

Mais si l’entreprise ne peut pas supporter le scénario défavorable, elle pourra préférer vendre immédiatement. On retrouve la même logique d’arbitrage entre valeur attendue et risque.

16. Démarche professionnelle de conseil au dirigeant

Le programme vise aussi à conseiller en matière d’investissement et de financement pour des projets. Dans cette leçon, l’angle principal est l’investissement, mais la posture attendue est bien celle du conseil.

16.1 Ce qu’un conseil pertinent doit contenir

Le professionnel ne doit pas seulement annoncer un résultat chiffré. Il doit :

expliciter les hypothèses retenues ;
distinguer les scénarios ;
montrer l’impact de l’incertitude sur la VAN ;
identifier les risques de destruction de valeur ;
présenter clairement l’arbitrage entre rentabilité attendue et risque ;
conclure sur l’opportunité d’investir, de différer ou de désinvestir.

16.2 Formulation type d’une recommandation

Une recommandation professionnelle peut suivre cette structure :

rappel de la décision à prendre ;
hypothèses et scénarios ;
résultats chiffrés ;
analyse du risque ;
conclusion argumentée.

Exemple :

Le projet présente une espérance de VAN positive de 16 352 €, ce qui traduit une création de valeur attendue. Toutefois, le scénario pessimiste conduit à une VAN négative de 50 792 €. Le projet peut donc être recommandé si l’entreprise dispose d’une capacité financière suffisante pour absorber ce risque et si ce projet s’inscrit dans sa stratégie de développement.

17. Pièges classiques à éviter

17.1 Confondre espérance positive et absence de risque

Une VAN espérée positive ne garantit pas que le projet sera gagnant.

17.2 Oublier les probabilités

Comparer uniquement les scénarios extrêmes sans pondération conduit à une mauvaise décision.

17.3 Raisonner sur les coûts passés pour le désinvestissement

Les coûts irrécupérables ne doivent pas orienter le choix.

17.4 Mélanger logique comptable et logique financière

La valeur comptable d’un actif n’est pas la même chose que sa valeur économique pour la décision.

17.5 Choisir automatiquement le projet à espérance maximale

Il faut aussi apprécier la dispersion des résultats et la capacité de l’entreprise à supporter le risque.

18. Méthode synthétique de résolution

18.1 Pour un investissement en milieu probabilisable

Identifier l’investissement initial.
Définir les scénarios possibles.
Affecter une probabilité à chaque scénario.
Calculer les flux nets de trésorerie par scénario.
Actualiser les flux.
Déterminer la VAN de chaque scénario.
Calculer l’espérance de VAN.
Interpréter : création de valeur, risque de perte, classement éventuel.

18.2 Pour un désinvestissement

Identifier les options : conserver, céder, remplacer.
Recenser les flux futurs pertinents de chaque option.
Écarter les coûts passés irrécupérables.
Actualiser les flux.
Comparer les valeurs actuelles.
Retenir l’option la plus créatrice de valeur.

19. Points à retenir

En milieu incertain, les flux futurs ne sont pas connus avec certitude.
En milieu probabilisable, on affecte des probabilités aux scénarios.
Le critère central reste la Valeur actuelle nette (VAN).
On calcule alors une espérance de VAN pour apprécier la création de valeur attendue.
Évaluer et classer des projets en milieu incertain suppose de considérer à la fois la rentabilité attendue et le risque de perte.
L’évaluation des projets d’investissement en milieu probabilisable repose sur une démarche en scénarios.
Un désinvestissement est pertinent si la valeur de cession immédiate est supérieure à la valeur actuelle des flux attendus en cas de conservation.
La décision correcte se fonde sur les flux futurs pertinents, non sur les coûts passés.
Le professionnel doit formuler un conseil argumenté, pas seulement un calcul.

Mémo final

Investissement en milieu incertain

Construire des scénarios
Affecter des probabilités
Calculer les VAN par scénario
Déterminer l’espérance de VAN
Vérifier la probabilité de destruction de valeur

Critère de décision

Espérance de VAN > 0 : projet créateur de valeur en moyenne
Pour classer plusieurs projets : comparer les espérances de VAN, puis apprécier le risque

Désinvestissement

Comparer :
- valeur de cession immédiate
- valeur actuelle des flux futurs si conservation
Ne pas tenir compte des coûts passés irrécupérables
Retenir l’option qui maximise la valeur

Cette logique constitue le prolongement naturel de la décision d’investissement en milieu certain : la finance conserve le même objectif — créer de la valeur — mais elle l’applique désormais dans un univers où l’avenir doit être traité par scénarios et probabilités.