Processus de l’organisation et typologie AFNOR

Identifier les processus clés, distinguer processus métiers, de support et de pilotage, puis repérer activités, flux d’orchestration et évènements.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

identifier les processus clés de l’organisation ;
caractériser un processus à partir de ses finalités, de ses acteurs et de ses résultats attendus ;
classer les processus selon leur typologie ;
distinguer les processus métiers, les processus de support et les processus de pilotage selon la typologie AFNOR ;
comprendre pourquoi l’étude des processus est essentielle pour analyser le système d’information au regard de la performance ;
préparer la représentation d’un processus en repérant ses éléments structurants.

Cette leçon s’inscrit dans la partie « Le système d’information et la performance des processus ». Elle constitue la base indispensable avant la représentation détaillée d’un processus et l’étude des liens entre processus, données et progiciels.

1. Pourquoi étudier les processus dans une organisation ?

Le système d’information ne se réduit ni à des logiciels, ni à des bases de données, ni à des ordinateurs. Il sert avant tout à faire fonctionner l’organisation. Or une organisation fonctionne à travers des processus.

Autrement dit, si l’on veut comprendre si un système d’information est utile, performant et cohérent, il faut d’abord comprendre ce que l’organisation fait, dans quel ordre, avec quels acteurs, pour quel résultat.

1.1. Le lien entre système d’information et performance des processus

Dans le programme, l’idée centrale est la suivante : il faut analyser le système d’information au regard de la performance des processus.

Cela signifie que l’on n’évalue pas un système d’information seulement selon des critères techniques. On se demande surtout :

facilite-t-il l’exécution des activités ?
améliore-t-il la circulation de l’information ?
réduit-il les erreurs, les retards, les doublons ?
permet-il une meilleure coordination entre les acteurs ?
contribue-t-il à la qualité, au coût, au délai et à la fiabilité du fonctionnement ?

Un système d’information performant est donc un système qui soutient efficacement les processus de l’organisation.

1.2. Pourquoi raisonner en processus plutôt qu’en services ?

Dans une organisation, on peut décrire la réalité de plusieurs façons :

par services ou départements ;
par fonctions ;
par postes de travail ;
par processus.

Le raisonnement par services montre qui fait quoi dans la structure. Le raisonnement par processus montre comment une action collective produit un résultat.

Exemple simple :

le service commercial prend une commande ;
le service logistique prépare l’expédition ;
le service comptable établit la facture ;
le service trésorerie suit le règlement.

Si l’on raisonne par services, on voit quatre unités différentes. Si l’on raisonne par processus, on voit une même chaîne d’actions orientée vers un résultat : traiter une vente.

C’est précisément cette vision transversale qui est utile pour analyser la performance.

2. Définition de la notion de processus

2.1. Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est un ensemble organisé d’activités liées entre elles, qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie afin d’atteindre un résultat.

Cette définition contient plusieurs idées essentielles.

Un processus :

n’est pas une action isolée ;
regroupe plusieurs activités ;
suit une certaine logique d’enchaînement ;
mobilise des acteurs et souvent des ressources ;
produit un résultat identifiable.

2.2. Les caractéristiques d’un processus

Pour identifier un processus clé de l’organisation, il faut être capable de repérer ses principales caractéristiques.

Un processus se caractérise notamment par :

une finalité : pourquoi existe-t-il ?
des entrées : informations, demandes, documents, matières, décisions ;
des sorties : produit, service, décision, document, information mise à jour ;
des activités : opérations réalisées au cours du processus ;
des acteurs : personnes, services ou partenaires impliqués ;
un enchaînement : ordre logique des actions ;
des règles de gestion : conditions, validations, contrôles ;
des critères de performance : délai, qualité, coût, fiabilité, traçabilité.

2.3. Ce qu’un processus n’est pas

Pour éviter les confusions :

un processus n’est pas un simple service ;
un processus n’est pas une tâche unique ;
un processus n’est pas seulement un logiciel ;
un processus n’est pas uniquement un organigramme.

Par exemple :

« comptabilité » n’est pas forcément un processus ; c’est d’abord une fonction ou un service ;
« saisir une facture » n’est pas un processus ; c’est une activité ;
« logiciel de gestion commerciale » n’est pas un processus ; c’est un outil qui soutient un processus.

3. Identifier les processus clés de l’organisation

3.1. Qu’est-ce qu’un processus clé ?

Les processus clés de l’organisation sont ceux qui jouent un rôle déterminant dans son fonctionnement et dans l’atteinte de ses objectifs.

Ils sont dits « clés » parce qu’ils :

contribuent directement à la création de valeur ;
conditionnent la qualité du service rendu ;
influencent fortement la satisfaction des usagers, clients ou bénéficiaires ;
mobilisent plusieurs acteurs ;
nécessitent souvent un appui important du système d’information.

3.2. Méthode pour repérer un processus clé

Pour identifier un processus clé, on peut suivre une démarche simple.

Étape 1 : partir de la finalité de l’organisation

On se demande :

que produit l’organisation ?
quel service rend-elle ?
quels résultats doivent être obtenus ?

Étape 2 : repérer les grandes chaînes d’actions

On recherche les suites d’activités qui permettent d’aboutir à un résultat concret.

Étape 3 : observer les interactions entre acteurs

Un processus implique souvent plusieurs services ou intervenants. Cette transversalité est un indice fort.

Étape 4 : identifier les entrées et sorties

Si l’on peut dire clairement :

ce qui déclenche le processus,
ce qu’il transforme,
ce qu’il produit,

alors on est probablement en présence d’un processus.

3.3. Exemples de processus clés

Selon les organisations, les processus clés diffèrent.

Dans une entreprise commerciale

On peut identifier :

traiter une commande client ;
approvisionner les stocks ;
facturer et encaisser ;
gérer les retours clients.

Dans une entreprise industrielle

On peut identifier :

concevoir un produit ;
planifier la production ;
fabriquer ;
contrôler la qualité ;
livrer.

Dans une association

On peut identifier :

instruire une demande d’aide ;
organiser une action de terrain ;
suivre les adhésions ;
gérer les subventions.

Dans une administration ou un établissement public

On peut identifier :

traiter un dossier usager ;
délivrer une autorisation ;
gérer un recrutement ;
exécuter une dépense publique.

4. Comprendre la typologie AFNOR des processus

Le programme demande de classer les processus selon leur typologie en respectant la typologie AFNOR.

Cette typologie distingue trois grandes catégories :

les processus métiers ;
les processus de support ;
les processus de pilotage.

Cette classification est fondamentale, car elle permet de comprendre la place de chaque processus dans le fonctionnement global de l’organisation.

4.1. Les processus métiers

Les processus métiers sont aussi appelés processus de réalisation ou processus opérationnels.

Ils correspondent aux activités qui réalisent directement la mission principale de l’organisation.

Leur rôle

Ils produisent ce qui constitue la raison d’être de l’organisation :

un bien ;
un service ;
une prestation ;
une réponse à un besoin du client ou de l’usager.

Comment les reconnaître ?

Un processus métier :

est directement lié à la finalité de l’organisation ;
crée de la valeur pour le destinataire final ;
transforme une demande ou une ressource en résultat attendu.

Exemples

traiter une commande client ;
produire un bien ;
assurer une consultation médicale ;
instruire une demande administrative ;
livrer une prestation de formation.

Pourquoi sont-ils essentiels pour le système d’information ?

Parce qu’ils sont souvent au cœur des flux d’information :

saisie des données ;
validation ;
circulation des documents ;
traçabilité ;
coordination ;
contrôle des délais.

Si le système d’information soutient mal les processus métiers, la performance globale se dégrade rapidement.

4.2. Les processus de support

Les processus de support — ou processus de soutien — n’apportent pas directement le produit ou le service final au client ou à l’usager. En revanche, ils permettent aux processus métiers de fonctionner correctement.

Leur rôle

Ils fournissent les ressources, les moyens et l’environnement nécessaires à l’activité principale.

Comment les reconnaître ?

Un processus de support :

n’est pas directement orienté vers la production du résultat final ;
aide les autres processus ;
fournit des ressources humaines, matérielles, financières, informatiques ou documentaires.

Exemples

gérer les ressources humaines ;
assurer la maintenance informatique ;
approvisionner en fournitures ;
gérer la comptabilité ;
administrer les locaux ;
former les collaborateurs.

Importance pour la performance

Même s’ils ne sont pas au premier plan vis-à-vis du client, les processus de support influencent fortement :

la continuité de l’activité ;
la qualité des données ;
la disponibilité des outils ;
la compétence des acteurs ;
la sécurité du fonctionnement.

Un support défaillant peut bloquer un processus métier.

4.3. Les processus de pilotage

Les processus de pilotage — ou processus de management — servent à orienter, décider, coordonner et contrôler l’ensemble de l’organisation.

Leur rôle

Ils permettent de :

fixer des objectifs ;
allouer des ressources ;
suivre les résultats ;
corriger les écarts ;
assurer la cohérence d’ensemble.

Comment les reconnaître ?

Un processus de pilotage :

porte sur la décision, l’orientation ou le contrôle ;
agit sur plusieurs autres processus ;
vise la maîtrise et l’amélioration du fonctionnement global.

Exemples

élaborer le budget ;
définir les objectifs annuels ;
piloter la qualité ;
suivre les indicateurs ;
arbitrer les priorités ;
conduire une revue de performance.

Lien avec le système d’information

Les processus de pilotage ont besoin d’informations fiables, structurées et disponibles au bon moment. Ils dépendent donc fortement du système d’information pour :

produire des tableaux de bord ;
consolider les données ;
comparer les réalisations aux objectifs ;
appuyer les décisions.

5. Bien classer un processus : méthode pratique

Classer un processus selon la typologie AFNOR peut parfois sembler simple, mais certaines situations prêtent à confusion. Il faut donc raisonner avec méthode.

5.1. Les bonnes questions à se poser

Pour classer un processus, posez-vous les questions suivantes :

Ce processus contribue-t-il directement à la mission principale de l’organisation ?
- Oui : il s’agit probablement d’un processus métier.
Ce processus fournit-il des moyens ou des ressources à d’autres processus ?
- Oui : il s’agit probablement d’un processus de support.
Ce processus sert-il à orienter, contrôler ou coordonner l’organisation ?
- Oui : il s’agit probablement d’un processus de pilotage.

5.2. Exemples de classement

Exemple 1 : traitement des commandes

réception de la commande ;
vérification ;
préparation ;
expédition ;
facturation.

=> Processus métier

Pourquoi ? Parce qu’il participe directement à la réalisation de l’activité principale.

Exemple 2 : recrutement d’un salarié

définition du besoin ;
diffusion de l’annonce ;
sélection ;
embauche.

=> Processus de support

Pourquoi ? Parce qu’il fournit une ressource humaine nécessaire aux autres activités.

Exemple 3 : élaboration du budget annuel

recueil des besoins ;
arbitrage ;
validation ;
suivi.

=> Processus de pilotage

Pourquoi ? Parce qu’il sert à orienter et contrôler l’organisation.

5.3. Attention aux erreurs fréquentes

Erreur 1 : classer selon le service et non selon la finalité

Le fait qu’un processus soit réalisé par la direction ne signifie pas automatiquement qu’il s’agit d’un processus de pilotage. Il faut regarder sa finalité.

Erreur 2 : croire qu’un processus comptable est toujours un support

Souvent, oui. Mais dans certaines organisations de services financiers, une activité financière peut être au cœur du métier. Il faut donc raisonner selon la mission réelle de l’organisation.

Erreur 3 : confondre activité et processus

« Émettre une facture » est une activité. « Traiter la facturation client » peut constituer un processus ou un sous-processus, selon le contexte.

6. Comprendre et représenter les processus de l’organisation

Le programme demande de comprendre et représenter les processus de l’organisation. Dans cette leçon, l’objectif principal est d’en poser les bases conceptuelles.

Avant toute représentation, il faut savoir décomposer un processus.

6.1. Les éléments de base à repérer

Pour comprendre un processus, il faut identifier :

son déclencheur ;
ses activités principales ;
les acteurs impliqués ;
les échanges d’informations ;
ses résultats.

Cette lecture permet déjà de préparer une future représentation graphique.

6.2. Activités, flux d’orchestration et évènements

Même si la représentation détaillée sera approfondie ensuite, il faut dès maintenant savoir distinguer trois notions fondamentales.

A. Les activités

Les activités sont les actions réalisées dans le processus.

Exemples :

vérifier une demande ;
saisir une commande ;
valider un dossier ;
envoyer un document ;
enregistrer un paiement.

Une activité transforme une situation, une information ou un état du dossier.

B. Les flux d’orchestration

Les flux d’orchestration correspondent à l’enchaînement logique des activités.

Ils répondent à la question : dans quel ordre les actions se succèdent-elles ?

Exemple :

réception de la demande ;
vérification des pièces ;
validation ;
traitement ;
notification du résultat.

Le flux d’orchestration permet de visualiser la progression du processus.

C. Les évènements

Les évènements marquent des moments significatifs dans le déroulement du processus.

Ils peuvent :

déclencher le processus ;
signaler une attente, une réception ou une décision ;
marquer sa fin.

Exemples :

réception d’une commande ;
arrivée d’un document manquant ;
refus d’une validation ;
paiement reçu ;
dossier clôturé.

6.3. Pourquoi cette distinction est importante ?

Parce qu’un processus n’est pas une simple liste d’actions. Pour l’analyser correctement, il faut distinguer :

ce qui se fait : les activités ;
comment cela s’enchaîne : les flux d’orchestration ;
ce qui se produit ou déclenche une évolution : les évènements.

Cette distinction sera essentielle pour la représentation normalisée des processus.

7. Étude guidée d’un exemple complet

Prenons un exemple simple : le traitement d’une commande client.

7.1. Identifier le processus

Finalité : livrer au client le produit demandé et assurer la facturation.

Entrée : commande du client.

Sortie : commande livrée et facture émise.

Acteurs possibles :

client ;
service commercial ;
magasin/logistique ;
service comptable.

7.2. Décomposer le processus

Activités principales :

recevoir la commande ;
vérifier la disponibilité ;
confirmer la commande ;
préparer l’expédition ;
expédier ;
émettre la facture.

Évènements possibles :

commande reçue ;
stock insuffisant ;
préparation terminée ;
expédition réalisée.

Flux d’orchestration :

la commande reçue déclenche la vérification ;
si le stock est disponible, la commande est confirmée ;
puis la préparation est lancée ;
ensuite l’expédition est effectuée ;
enfin la facture est émise.

7.3. Classer le processus

Ce processus relève de la typologie AFNOR des processus métiers.

Pourquoi ?

il est directement lié à l’activité principale de l’entreprise ;
il aboutit à un résultat destiné au client ;
il contribue directement à la création de valeur.

7.4. Où intervient le système d’information ?

Le système d’information soutient le processus à plusieurs niveaux :

saisie de la commande ;
consultation du stock ;
transmission d’informations entre services ;
édition du bon de préparation ;
traçabilité de l’expédition ;
génération de la facture.

On voit donc bien comment l’analyse du processus permet ensuite d’évaluer la contribution du système d’information à la performance.

8. Étude comparative de trois processus

8.1. Cas 1 : gérer la paie

collecte des variables ;
contrôle ;
édition ;
paiement ;
archivage.

Classement : processus de support.

Pourquoi ? Parce qu’il soutient le fonctionnement de l’organisation sans constituer, dans la plupart des cas, sa mission principale.

8.2. Cas 2 : définir les objectifs commerciaux annuels

analyse des résultats ;
fixation des objectifs ;
arbitrage ;
validation ;
diffusion.

Classement : processus de pilotage.

Pourquoi ? Parce qu’il sert à orienter l’action de l’organisation.

8.3. Cas 3 : assurer une intervention de maintenance chez un client

réception de la demande ;
qualification de l’incident ;
planification ;
intervention ;
clôture.

Classement : processus métier dans une entreprise de maintenance.

Pourquoi ? Parce que la prestation rendue au client constitue ici le cœur de l’activité.

9. Comment analyser un processus du point de vue de la performance

Le programme rattache explicitement cette leçon à l’analyse du système d’information au regard de la performance. Il faut donc comprendre ce qu’on cherche à observer dans un processus.

9.1. Les critères de performance d’un processus

Un processus peut être apprécié selon plusieurs critères :

efficacité : le résultat attendu est-il atteint ?
efficience : le résultat est-il obtenu avec une utilisation maîtrisée des ressources ?
qualité : le résultat est-il conforme ?
délai : le temps de traitement est-il satisfaisant ?
fiabilité : les erreurs sont-elles limitées ?
traçabilité : peut-on suivre les opérations ?

9.2. Les signes d’un processus mal maîtrisé

On peut suspecter un dysfonctionnement lorsqu’on observe :

des doubles saisies ;
des pertes d’information ;
des retards fréquents ;
des validations floues ;
des responsabilités mal définies ;
des ruptures dans l’enchaînement des activités ;
des outils numériques non intégrés.

9.3. Le rôle du système d’information dans l’amélioration des processus

Le système d’information peut améliorer la performance d’un processus en :

automatisant certaines tâches ;
facilitant la circulation de l’information ;
supprimant les ressaisies ;
sécurisant les validations ;
assurant la traçabilité ;
rendant les données disponibles en temps réel.

Mais pour savoir où agir, il faut d’abord avoir identifié et compris le processus.

10. Méthode de travail pour un cas pratique

Dans un dossier de DCG, lorsqu’on vous demande d’identifier ou de classer des processus, vous pouvez suivre cette méthode.

Étape 1 : repérer la mission de l’organisation

Demandez-vous ce que l’organisation délivre réellement.

Étape 2 : isoler les grandes chaînes d’activités

Cherchez les suites d’actions qui conduisent à un résultat identifiable.

Étape 3 : caractériser chaque processus

Pour chacun, relevez :

finalité ;
entrée ;
sortie ;
acteurs ;
principales activités.

Étape 4 : appliquer la typologie AFNOR

mission principale => processus métier ;
fourniture de moyens => processus de support ;
orientation/contrôle => processus de pilotage.

Étape 5 : justifier le classement

Il ne suffit pas de donner une étiquette. Il faut expliquer pourquoi.

Exemple de justification :

Le processus « gestion des recrutements » est un processus de support car il ne produit pas directement le service vendu au client, mais fournit à l’organisation les ressources humaines nécessaires à ses processus métiers.

11. Cas d’application

Cas

Une entreprise de formation professionnelle réalise les activités suivantes :

concevoir les programmes de formation ;
inscrire les participants ;
animer les sessions ;
recruter les formateurs ;
gérer la paie ;
fixer les objectifs annuels ;
suivre les indicateurs de satisfaction ;
maintenir la plateforme numérique.

Correction commentée

Processus métiers

concevoir les programmes de formation ;
inscrire les participants ;
animer les sessions.

Pourquoi ? Ces activités participent directement à la prestation principale de l’organisation.

Processus de support

recruter les formateurs ;
gérer la paie ;
maintenir la plateforme numérique.

Pourquoi ? Ces activités apportent des moyens humains et techniques aux processus métiers.

Processus de pilotage

fixer les objectifs annuels ;
suivre les indicateurs de satisfaction.

Pourquoi ? Ces activités servent à orienter et contrôler l’action de l’organisation.

12. Points de vigilance méthodologiques

12.1. Toujours raisonner dans le contexte de l’organisation

Une même activité peut changer de catégorie selon l’organisation.

Exemple :

la maintenance informatique est souvent un support ;
mais dans une entreprise dont l’activité principale est précisément la maintenance informatique, elle devient un processus métier.

12.2. Ne pas confondre transversalité et complexité

Un processus n’est pas forcément complexe. Même un processus simple peut être transversal.

12.3. Ne pas réduire la performance à la rapidité

Un processus rapide mais peu fiable n’est pas forcément performant. La qualité, la sécurité et la traçabilité comptent aussi.

13. Mémo de synthèse

Définition

Un processus est un ensemble organisé d’activités liées entre elles qui transforment des entrées en sorties afin d’atteindre un résultat.

Caractéristiques d’un processus

finalité ;
entrées ;
sorties ;
activités ;
acteurs ;
enchaînement ;
règles ;
critères de performance.

Typologie AFNOR

1. Processus métiers / de réalisation / opérationnels

liés directement à la mission principale ;
créent de la valeur pour le destinataire final.

2. Processus de support / de soutien

fournissent les moyens nécessaires aux autres processus ;
ressources humaines, financières, matérielles, informatiques, etc.

3. Processus de pilotage / de management

orientent, coordonnent et contrôlent l’organisation ;
objectifs, arbitrages, suivi, amélioration.

Éléments à repérer pour comprendre un processus

activités ;
flux d’orchestration ;
évènements.

Finalité de l’analyse

Comprendre les processus permet d’analyser le système d’information au regard de la performance.

14. Conclusion

L’étude des processus est une étape structurante dans l’analyse du système d’information. Elle permet de passer d’une vision technique des outils à une vision organisationnelle du fonctionnement réel.

Identifier les processus clés de l’organisation, comprendre leurs caractéristiques et les classer selon la typologie AFNOR est indispensable pour :

comprendre comment l’organisation crée de la valeur ;
repérer les interactions entre acteurs ;
préparer la représentation des processus ;
évaluer la contribution du système d’information à la performance.

La suite logique consistera à approfondir la représentation des processus, en repérant plus finement les activités, les évènements, les flux et les échanges entre acteurs dans un formalisme adapté.