Animation, communication et dynamique de groupe

Introduction

Dans le management organisationnel, le manager n’agit pas seulement par des décisions formelles, des procédures ou des objectifs chiffrés. Il agit aussi par la manière dont il anime un collectif, fait circuler l’information, structure les échanges, instaure un climat de travail et influence les comportements. C’est pourquoi les modes d’animation occupent une place centrale dans la compréhension du fonctionnement réel des organisations.

Après avoir étudié, dans la leçon précédente, les comportements humains au travail, cette leçon se concentre sur la manière dont ces comportements sont orientés, coordonnés et transformés au sein des groupes. L’enjeu n’est pas seulement de décrire des pratiques : il faut aussi identifier et apprécier la pertinence des modes d’animation selon la situation de management.

Cette leçon couvre les éléments suivants :

• les modes d’animation ;
• la culture organisationnelle ;
• la communication ;
• les styles de direction ;
• la dynamique de groupe ;
• les phénomènes d’influence.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

• expliquer ce que recouvre le management organisationnel dans sa dimension d’animation ;
• comprendre comment les modes d’animation influencent les comportements individuels et collectifs ;
• identifier les composantes de la culture organisationnelle et leur rôle ;
• analyser la communication comme outil de coordination, de régulation et d’influence ;
• distinguer plusieurs styles de direction et apprécier leur pertinence selon le contexte ;
• expliquer la dynamique de groupe à partir des apports de Lewin ;
• repérer les principaux phénomènes d’influence dans un collectif de travail.

1. Le management organisationnel et la question de l’animation

Le management organisationnel s’intéresse au fonctionnement concret de l’organisation : relations de travail, coordination, structure, décision, pouvoir, comportements humains. Dans cette perspective, animer ne signifie pas seulement « motiver » ou « diriger » ; cela consiste à créer les conditions permettant à un collectif de fonctionner efficacement.

1.1. Qu’est-ce qu’un mode d’animation ?

Un mode d’animation désigne l’ensemble des pratiques par lesquelles un manager ou une organisation agit sur un collectif pour :

• orienter les comportements ;
• favoriser la coordination ;
• faire adhérer à des objectifs ;
• gérer les interactions ;
• réguler les tensions ;
• soutenir la coopération.

Les principaux modes d’animation visés ici sont :

• la culture organisationnelle ;
• la communication ;
• les styles de direction.

Ces modes ne sont pas isolés. Ils se combinent en permanence.

1.2. Pourquoi les modes d’animation sont-ils décisifs ?

Deux organisations disposant de ressources comparables peuvent obtenir des résultats très différents selon leur manière d’animer le travail collectif. En effet, un mode d’animation pertinent peut :

• clarifier les attentes ;
• réduire les incompréhensions ;
• renforcer l’engagement ;
• faciliter la circulation de l’information ;
• limiter les blocages relationnels ;
• rendre les changements plus acceptables.

À l’inverse, un mode d’animation inadapté peut produire :

• démotivation ;
• rétention d’information ;
• conflits ;
• rigidité ;
• perte de confiance ;
• inefficacité collective.

1.3. Identifier et apprécier la pertinence d’un mode d’animation

Il ne suffit pas d’identifier qu’un manager communique beaucoup, impose des règles fortes ou délègue largement. Il faut encore apprécier la pertinence de ces pratiques.

Cette appréciation suppose de tenir compte de plusieurs éléments :

• la nature des tâches ;
• le degré d’autonomie des collaborateurs ;
• l’urgence de la situation ;
• la compétence du groupe ;
• le climat social ;
• la culture de l’organisation ;
• les objectifs poursuivis.

Exemple :

• dans une situation de crise nécessitant une réaction immédiate, un style plus directif peut être pertinent ;
• dans une équipe experte chargée d’innover, un style plus participatif est souvent plus efficace.

La pertinence d’un mode d’animation est donc contingente : elle dépend du contexte.

2. La culture organisationnelle comme mode d’animation

La culture organisationnelle constitue un mode d’animation puissant, souvent plus profond que les règles écrites. Elle agit comme un cadre de référence partagé qui influence la manière de penser, d’agir et d’interagir.

2.1. Définition de la culture organisationnelle

La culture organisationnelle peut être définie comme l’ensemble des :

• valeurs partagées ;
• normes implicites ;
• croyances ;
• habitudes ;
• symboles ;
• rites et pratiques ;
• façons légitimes de se comporter dans l’organisation.

Elle répond, implicitement, à des questions telles que :

• qu’est-ce qu’un « bon » comportement ici ?
• qu’est-ce qui est valorisé ?
• comment faut-il communiquer ?
• quelle place accorde-t-on à l’initiative, à l’erreur, à la hiérarchie, au collectif ?

2.2. Pourquoi la culture organisationnelle anime-t-elle les comportements ?

La culture agit comme un mécanisme de régulation parce qu’elle :

• donne du sens ;
• oriente les comportements sans nécessiter une surveillance permanente ;
• facilite l’intégration des nouveaux membres ;
• renforce l’identité collective ;
• stabilise les attentes réciproques.

Autrement dit, elle permet une forme de coordination par l’adhésion plutôt que par la seule contrainte.

2.3. Les manifestations concrètes de la culture organisationnelle

La culture se repère à travers des éléments visibles et invisibles.

Éléments visibles

• vocabulaire interne ;
• codes vestimentaires ;
• rituels de réunion ;
• aménagement des espaces ;
• célébration des réussites ;
• récits sur les fondateurs ou les moments marquants.

Éléments moins visibles

• rapport à l’autorité ;
• tolérance à l’erreur ;
• degré de coopération ;
• manière de traiter les désaccords ;
• rapport au temps, à l’urgence, à l’innovation.

2.4. Exemple d’analyse

Imaginons deux entreprises :

Entreprise A

• forte hiérarchie ;
• validation systématique ;
• communication descendante ;
• valorisation de la conformité.

Entreprise B

• échanges informels fréquents ;
• droit à l’expérimentation ;
• réunions collaboratives ;
• valorisation de l’initiative.

Dans la première, la culture organisationnelle anime les comportements par la discipline et le respect des procédures. Dans la seconde, elle anime les comportements par l’autonomie et la coopération. Aucun modèle n’est universellement supérieur : tout dépend des activités, des risques et des objectifs.

2.5. Forces et limites de la culture organisationnelle

Forces

• cohésion ;
• stabilité ;
• sentiment d’appartenance ;
• réduction des coûts de coordination ;
• orientation implicite des comportements.

Limites

• résistance au changement ;
• conformisme ;
• exclusion des profils atypiques ;
• reproduction de pratiques inefficaces ;
• difficulté à remettre en cause les habitudes.

2.6. Comment apprécier sa pertinence ?

Pour apprécier la pertinence d’une culture organisationnelle, on peut se demander :

• est-elle cohérente avec la stratégie ?
• favorise-t-elle la coopération utile ?
• soutient-elle l’adaptation ?
• facilite-t-elle la circulation de l’information ?
• est-elle compatible avec les attentes des salariés ?

3. La communication comme mode d’animation

La communication est un levier essentiel du management organisationnel. Elle ne se réduit pas à la transmission d’informations : elle structure les relations, coordonne l’action et participe à l’influence.

3.1. Les fonctions de la communication dans l’organisation

La communication permet de :

• transmettre des consignes ;
• partager des informations utiles à l’activité ;
• coordonner les tâches ;
• expliquer les objectifs ;
• résoudre des malentendus ;
• construire l’adhésion ;
• entretenir le lien social.

Elle joue donc à la fois un rôle :

• opérationnel ;
• relationnel ;
• symbolique.

3.2. Communication formelle et communication informelle

Communication formelle

Elle emprunte les canaux prévus par l’organisation :

• notes de service ;
• comptes rendus ;
• réunions planifiées ;
• procédures ;
• reporting ;
• messagerie professionnelle.

Elle présente l’avantage de la traçabilité et de la clarté institutionnelle.

Communication informelle

Elle se développe hors des circuits strictement prévus :

• discussions entre collègues ;
• échanges spontanés ;
• conversations de couloir ;
• messageries instantanées non structurées.

Elle est souvent rapide, souple et utile pour réguler le quotidien, mais elle peut aussi diffuser des rumeurs ou créer des malentendus.

3.3. Les directions de la communication

Communication descendante

Du supérieur vers les collaborateurs.

Objectifs :

• informer ;
• donner des instructions ;
• rappeler les priorités ;
• expliquer des décisions.

Risque : si elle est exclusive, elle peut produire passivité et distance.

Communication ascendante

Des collaborateurs vers la hiérarchie.

Objectifs :

• remonter des difficultés ;
• formuler des propositions ;
• signaler des anomalies ;
• exprimer des besoins.

Risque : si elle est découragée, l’organisation perd des informations essentielles.

Communication horizontale

Entre personnes ou services de même niveau.

Objectifs :

• coordination ;
• entraide ;
• partage d’expérience ;
• résolution rapide de problèmes.

3.4. Pourquoi la communication influence-t-elle l’animation ?

Parce qu’elle détermine :

• ce que chacun comprend de la situation ;
• le niveau de confiance ;
• la perception de la justice organisationnelle ;
• la qualité de la coordination ;
• la capacité du groupe à agir collectivement.

Une communication claire, cohérente et régulière soutient l’action. Une communication floue, contradictoire ou rare désorganise le collectif.

3.5. Conditions d’une communication managériale pertinente

Une communication pertinente doit être :

• compréhensible ;
• cohérente avec les actes ;
• adaptée au destinataire ;
• opportune dans le temps ;
• suffisamment ouverte pour permettre des retours.

3.6. Exemple pratique

Un manager annonce une réorganisation.

Communication inadaptée :

• message vague ;
• absence d’explication ;
• aucune possibilité de question ;
• contradictions entre le discours et les décisions concrètes.

Effets probables :

• rumeurs ;
• inquiétude ;
• résistance ;
• perte de confiance.

Communication plus pertinente :

• objectifs explicités ;
• calendrier annoncé ;
• impacts précisés ;
• temps d’échange organisé ;
• réponses aux interrogations.

Effets probables :

• meilleure compréhension ;
• acceptation plus forte ;
• réduction des tensions.

3.7. Limites de la communication

La communication ne résout pas tout. Elle peut échouer si :

• les intérêts divergent fortement ;
• la confiance est déjà dégradée ;
• le message est perçu comme manipulatoire ;
• l’organisation ne laisse aucune marge de discussion réelle.

En management, la communication n’est efficace que si elle est crédible et appuyée par des pratiques cohérentes.

4. Les styles de direction comme modes d’animation

Les styles de direction renvoient à la manière dont un responsable exerce son autorité, prend des décisions, associe ou non les collaborateurs et structure les relations de travail.

Ils constituent un mode d’animation central, car ils influencent :

• l’autonomie ;
• l’implication ;
• la créativité ;
• la discipline ;
• le climat relationnel.

4.1. L’apport de Lewin

Les travaux de Kurt Lewin sont essentiels pour comprendre les styles de direction. Il distingue classiquement trois grands styles :

• autoritaire ;
• démocratique ;
• laisser-faire.

Cette typologie ne doit pas être lue comme un classement absolu, mais comme un outil d’analyse.

4.2. Le style autoritaire

Le manager :

• décide seul ;
• fixe précisément les tâches ;
• contrôle fortement ;
• attend l’exécution.

Avantages

• rapidité de décision ;
• clarté des consignes ;
• efficacité possible en contexte d’urgence.

Limites

• faible participation ;
• dépendance à la hiérarchie ;
• risque de démotivation ;
• faible appropriation des décisions.

Pertinence

Ce style peut être pertinent :

• en situation de crise ;
• lorsque les tâches sont très standardisées ;
• lorsque le temps manque pour consulter.

Il l’est moins :

• dans des activités créatives ;
• avec des équipes expertes ;
• lorsqu’on recherche l’engagement durable.

4.3. Le style démocratique

Le manager :

• consulte ;
• favorise les échanges ;
• associe le groupe aux décisions ;
• encourage la participation.

Avantages

• meilleure adhésion ;
• implication plus forte ;
• meilleure qualité d’information ;
• développement de la coopération.

Limites

• processus plus longs ;
• risque d’indécision ;
• difficulté si les rôles ne sont pas clairs.

Pertinence

Il est souvent pertinent :

• lorsque les collaborateurs sont compétents ;
• lorsqu’il faut résoudre des problèmes complexes ;
• lorsque l’appropriation de la décision est essentielle.

4.4. Le style laisser-faire

Le manager intervient peu et laisse une grande autonomie au groupe.

Avantages

• liberté d’action ;
• valorisation de l’initiative ;
• adapté à certains collectifs très autonomes.

Limites

• flou ;
• manque de coordination ;
• dilution des responsabilités ;
• sentiment d’abandon.

Pertinence

Il peut convenir :

• à des experts très autonomes ;
• à des projets où la créativité prime.

Mais il devient problématique :

• si les objectifs sont mal définis ;
• si le groupe a besoin de cadre ;
• si les interdépendances sont fortes.

4.5. Comment apprécier la pertinence d’un style de direction ?

Il faut croiser plusieurs critères :

• maturité du groupe ;
• qualification des membres ;
• urgence ;
• complexité des tâches ;
• besoin de créativité ;
• nécessité de coordination ;
• culture organisationnelle.

Méthode simple d’analyse :

1. identifier le style dominant ;
2. observer ses effets sur le groupe ;
3. relier ces effets au contexte ;
4. conclure sur sa pertinence relative.

5. La dynamique de groupe : comprendre le collectif au travail

La dynamique de groupe, notamment étudiée par Lewin, permet de comprendre qu’un groupe n’est pas une simple addition d’individus. Dès qu’un collectif se forme, il produit des interactions, des normes, des rôles, des équilibres et des tensions qui influencent les comportements de chacun.

5.1. Définition

La dynamique de groupe désigne l’ensemble des forces qui s’exercent à l’intérieur d’un groupe et qui influencent :

• sa cohésion ;
• son fonctionnement ;
• sa capacité à atteindre ses objectifs ;
• les comportements de ses membres.

5.2. Pourquoi le groupe transforme-t-il les comportements ?

Dans un groupe, l’individu ne raisonne pas seulement en fonction de ses préférences personnelles. Il tient aussi compte :

• des attentes des autres ;
• des normes implicites ;
• du besoin d’appartenance ;
• de la reconnaissance ;
• des rapports de force ;
• des rôles qui lui sont attribués.

Ainsi, un salarié peut adopter en réunion un comportement différent de celui qu’il aurait seul, simplement parce que le groupe exerce une influence.

5.3. Les composantes de la dynamique de groupe

La cohésion

La cohésion correspond à la force du lien entre les membres.

Elle peut être favorisée par :

• des objectifs communs ;
• une identité partagée ;
• la confiance ;
• des réussites collectives.

Une cohésion forte peut soutenir la performance, mais elle peut aussi conduire au conformisme.

Les normes de groupe

Ce sont les règles implicites qui indiquent les comportements attendus.

Exemples :

• parler ou non librement devant le responsable ;
• demander de l’aide ou non ;
• rester tard ou non ;
• contester une décision ou non.

Les rôles

Dans un groupe, certains membres prennent spontanément ou durablement certaines positions :

• leader ;
• médiateur ;
• expert ;
• opposant ;
• facilitateur.

Les objectifs collectifs

Un groupe fonctionne mieux si les objectifs sont compris et perçus comme légitimes.

5.4. Étapes d’analyse d’une dynamique de groupe

Pour analyser un groupe de travail, on peut procéder ainsi :

1. Identifier le groupe

   • taille ;
   • mission ;
   • composition.

2. Observer les interactions

   • qui parle ?
   • qui décide ?
   • qui influence ?
   • qui reste en retrait ?

3. Repérer les normes implicites

   • qu’est-ce qui semble autorisé ou interdit ?

4. Évaluer la cohésion

   • coopération réelle ou apparente ?
   • tensions visibles ?

5. Apprécier les effets sur la performance

   • le groupe facilite-t-il ou freine-t-il l’action ?

5.5. Exemple

Dans une équipe projet, les réunions sont calmes mais peu productives. Le responsable pense que tout va bien car il n’y a pas de conflit ouvert. En réalité :

• deux membres dominent les échanges ;
• les autres n’osent pas contredire ;
• les désaccords sont déplacés hors réunion ;
• les décisions sont peu appropriées.

L’analyse de la dynamique de groupe montre ici une cohésion apparente mais une faible qualité d’échange. Le groupe fonctionne, mais imparfaitement.

6. Les phénomènes d’influence dans les groupes

Les phénomènes d’influence désignent les mécanismes par lesquels les comportements, jugements ou décisions d’un individu sont modifiés par la présence réelle ou symbolique d’autrui.

Dans les organisations, ils sont omniprésents.

6.1. Pourquoi l’influence est-elle centrale en management ?

Manager, ce n’est pas seulement donner des ordres. C’est aussi influencer :

• les représentations ;
• les attitudes ;
• les comportements ;
• les engagements.

L’influence peut être :

• explicite ;
• implicite ;
• formelle ;
• informelle.

6.2. Principales formes de phénomènes d’influence

Sans entrer dans une typologie trop détaillée, on peut repérer plusieurs mécanismes.

Le conformisme

L’individu ajuste son comportement ou son opinion à ce qu’il perçoit comme la norme du groupe.

Exemple : un collaborateur n’exprime pas ses réserves car personne d’autre ne le fait.

L’imitation

Les membres reproduisent les comportements jugés légitimes ou valorisés.

Exemple : adopter le style de communication du manager ou les habitudes du groupe.

La pression du groupe

Le groupe peut sanctionner implicitement les comportements déviants : mise à l’écart, ironie, absence de soutien, marginalisation.

Le leadership informel

Un individu sans autorité hiérarchique formelle peut exercer une influence importante grâce à son expertise, son charisme ou sa position relationnelle.

6.3. Effets positifs et négatifs de l’influence

Effets positifs

• coordination plus fluide ;
• diffusion rapide des bonnes pratiques ;
• renforcement de la cohésion ;
• mobilisation collective.

Effets négatifs

• conformisme excessif ;
• autocensure ;
• faible innovation ;
• décisions insuffisamment discutées ;
• marginalisation de certains membres.

6.4. Comment repérer un phénomène d’influence ?

Quelques indices :

• les opinions convergent très vite sans véritable débat ;
• certains membres s’alignent systématiquement sur d’autres ;
• des désaccords existent en privé mais pas en public ;
• une personne structure fortement les prises de position du groupe ;
• des comportements sont adoptés parce qu’« ici, on fait comme ça ».

6.5. Rôle du manager face à l’influence

Le manager doit :

• repérer les influences utiles ;
• limiter les influences qui bloquent l’expression ;
• favoriser la pluralité des points de vue ;
• éviter qu’un groupe ne devienne fermé sur lui-même.

Cela suppose souvent de :

• donner la parole aux plus discrets ;
• expliciter les règles de discussion ;
• distinguer consensus réel et consensus apparent ;
• valoriser l’argumentation plutôt que l’alignement.

7. Articuler culture, communication, style de direction et dynamique de groupe

Les notions étudiées ne doivent pas être isolées. Dans une situation réelle, elles s’entrecroisent.

7.1. Exemple d’articulation

Une entreprise valorise l’autonomie (culture organisationnelle). Le manager anime son équipe par des réunions participatives (style de direction démocratique). Les échanges sont fréquents et horizontaux (communication). Peu à peu, l’équipe développe des normes implicites de coopération (dynamique de groupe). Certains membres influencent fortement les autres par leur expertise (phénomènes d’influence).

On voit bien ici que :

• la culture donne le cadre ;
• la communication fait circuler les messages ;
• le style de direction structure l’exercice de l’autorité ;
• la dynamique de groupe transforme les interactions ;
• l’influence oriente les comportements.

7.2. Pourquoi cette articulation est importante ?

Parce qu’un dysfonctionnement apparent peut avoir plusieurs causes combinées.

Exemple : une faible participation en réunion peut venir :

• d’un style de direction trop autoritaire ;
• d’une culture où contredire le supérieur est mal vu ;
• d’un phénomène d’influence exercé par quelques membres ;
• d’une communication trop descendante.

Une bonne analyse managériale doit donc éviter les explications trop simples.

8. Méthode d’analyse d’une situation d’animation en organisation

Pour répondre à une situation de management, on peut suivre une démarche structurée.

Étape 1 : Identifier le collectif concerné

• équipe stable ou groupe projet ?
• taille ?
• mission ?
• niveau d’autonomie ?

Étape 2 : Repérer le ou les modes d’animation dominants

• culture organisationnelle marquée ?
• communication descendante, ascendante, horizontale ?
• style de direction autoritaire, démocratique ou laisser-faire ?

Étape 3 : Observer les effets sur le groupe

• participation ;
• cohésion ;
• confiance ;
• circulation de l’information ;
• qualité de la coordination.

Étape 4 : Repérer la dynamique de groupe

• normes implicites ;
• rôles ;
• membres influents ;
• tensions ;
• conformisme éventuel.

Étape 5 : Apprécier la pertinence

Poser les bonnes questions :

• ce mode d’animation est-il adapté au contexte ?
• facilite-t-il l’atteinte des objectifs ?
• soutient-il la coopération ?
• limite-t-il ou favorise-t-il l’expression utile ?

Étape 6 : Formuler une conclusion argumentée

Une conclusion pertinente ne dit pas seulement « le style est bon » ou « la communication est mauvaise ». Elle explique pourquoi et dans quelles limites.

9. Cas d’application

Cas

Une PME de services connaît une baisse de réactivité. Le dirigeant constate que les informations remontent mal, que les réunions sont peu participatives et que les salariés attendent systématiquement des consignes précises. Pourtant, l’entreprise affirme valoriser l’autonomie.

Analyse

1. Culture organisationnelle

Le discours valorise l’autonomie, mais les pratiques semblent encourager la dépendance hiérarchique. Il existe donc un écart entre la culture affichée et la culture vécue.

2. Communication

La communication paraît surtout descendante. Les remontées d’information sont faibles, ce qui nuit à l’ajustement rapide.

3. Style de direction

Le dirigeant semble adopter un style proche de l’autoritaire, ou du moins très centralisé, puisque les salariés attendent des consignes détaillées.

4. Dynamique de groupe

Le groupe a probablement intégré une norme implicite : « ne pas prendre d’initiative sans validation ». Cette norme produit de l’attentisme.

5. Phénomènes d’influence

Si les membres les plus anciens reproduisent ce comportement, ils renforcent l’alignement du groupe sur cette norme.

Conclusion

Le mode d’animation n’est pas pleinement pertinent au regard de l’objectif affiché d’autonomie. Pour être cohérent, il faudrait une communication plus ouverte, un style de direction plus participatif et des pratiques valorisant réellement l’initiative.

10. Points à retenir

• Le management organisationnel accorde une place centrale à l’animation des collectifs.
• Les principaux modes d’animation étudiés ici sont la culture organisationnelle, la communication et les styles de direction.
• La culture organisationnelle oriente les comportements par des valeurs, normes et pratiques partagées.
• La communication ne sert pas seulement à transmettre des informations : elle coordonne, régule et influence.
• Les styles de direction de Lewin — autoritaire, démocratique, laisser-faire — permettent d’analyser la manière d’exercer l’autorité.
• La dynamique de groupe montre qu’un groupe produit ses propres normes, rôles et équilibres.
• Les phénomènes d’influence expliquent pourquoi les individus s’alignent, imitent ou se conforment aux attentes du collectif.
• La pertinence d’un mode d’animation dépend toujours du contexte : il n’existe pas de solution universelle.

Mémo

Pour analyser un mode d’animation

1. Identifier le collectif.
2. Repérer la culture, la communication et le style de direction.
3. Observer la dynamique de groupe.
4. Détecter les phénomènes d’influence.
5. Apprécier la pertinence au regard du contexte.

Les trois styles de direction de Lewin

• Autoritaire : décision centralisée, contrôle fort.
• Démocratique : participation et consultation.
• Laisser-faire : forte autonomie, faible intervention.

Les questions clés

• Comment les comportements sont-ils orientés ?
• Qui influence réellement le groupe ?
• La communication favorise-t-elle la coordination ?
• Le style de direction est-il adapté à la situation ?
• La culture soutient-elle ou freine-t-elle l’action collective ?

Conclusion

L’animation d’un collectif ne repose ni uniquement sur l’autorité hiérarchique, ni uniquement sur la motivation individuelle. Elle résulte d’un ensemble d’éléments interdépendants : culture organisationnelle, communication, style de direction, dynamique de groupe et phénomènes d’influence.

Comprendre ces mécanismes permet d’aller au-delà d’une vision formelle de l’organisation. On saisit alors que la performance collective dépend aussi de la manière dont les relations sont structurées, les messages transmis, les comportements légitimés et les influences exercées.

C’est précisément l’un des apports majeurs du management organisationnel : montrer qu’une organisation fonctionne autant par ses structures visibles que par ses régulations humaines et collectives invisibles.