Diagnostic stratégique interne et synthèse

Introduction

Dans la leçon précédente, le diagnostic stratégique externe a permis d’étudier l’environnement de l’organisation : macro-environnement, micro-environnement, industrie, filière, PESTEL, analyse de Porter et éléments d’analyse technologique.

La présente leçon complète cette démarche en abordant le diagnostic stratégique interne. L’idée centrale est simple : une organisation n’agit jamais seulement en fonction de son environnement ; elle agit aussi en fonction de ce qu’elle est, de ce qu’elle possède, de ce qu’elle sait faire et de la manière dont elle crée de la valeur.

Le diagnostic stratégique interne vise donc à répondre à plusieurs questions essentielles :

• Quelles sont les ressources de l’organisation ?
• Quelles sont ses compétences ?
• Quelles activités contribuent réellement à la création de valeur ?
• Quels sont ses points forts et ses points faibles ?
• Comment relier l’analyse interne à l’analyse externe dans une synthèse stratégique cohérente ?

Cette synthèse prend classiquement la forme d’un SWOT, nourri par l’identification des facteurs clés de succès et des compétences distinctives.

1. La place du diagnostic interne dans le management stratégique

1.1. Le diagnostic stratégique : une démarche globale

Le programme de management stratégique demande de conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils d’analyse adéquats et de présenter un diagnostic stratégique (interne et externe).

Le diagnostic stratégique est donc une démarche en deux volets :

• diagnostic externe : repérer les opportunités et les menaces de l’environnement ;
• diagnostic interne : repérer les forces et les faiblesses de l’organisation.

Le diagnostic interne ne consiste pas à dresser une liste vague de qualités et de défauts. Il s’agit d’une analyse structurée fondée sur des outils précis :

• diagnostic des ressources et des compétences ;
• chaîne de valeur interne et globale ;
• mise en évidence des compétences distinctives ;
• articulation avec les facteurs clés de succès ;
• formalisation finale dans un SWOT.

1.2. Pourquoi le diagnostic interne est-il indispensable ?

Une opportunité externe n’a de valeur stratégique que si l’organisation est capable de l’exploiter.

Exemple :

• le marché des produits responsables progresse fortement ;
• mais une entreprise qui ne maîtrise ni l’approvisionnement durable, ni la traçabilité, ni la communication crédible sur ses engagements aura des difficultés à en profiter.

Autrement dit :

• l’environnement indique ce qu’il serait intéressant de faire ;
• le diagnostic interne indique ce que l’organisation peut réellement faire.

Le management stratégique repose précisément sur cette rencontre entre :

• les exigences de l’environnement ;
• les capacités internes de l’organisation.

2. Le diagnostic des ressources et des compétences

2.1. Ressources et compétences : deux notions à distinguer

Le diagnostic des ressources et des compétences constitue le cœur du diagnostic interne.

Il faut distinguer :

• les ressources : ce que l’organisation possède ou peut mobiliser ;
• les compétences : ce qu’elle sait faire en combinant ses ressources.

Les ressources

Les ressources peuvent être de plusieurs types :

• ressources matérielles : bâtiments, machines, équipements, réseau logistique ;
• ressources financières : trésorerie, capacité d’endettement, accès au financement ;
• ressources humaines : effectifs, qualifications, expérience, engagement ;
• ressources immatérielles : marque, réputation, savoir-faire, bases de données, brevets, culture organisationnelle ;
• ressources informationnelles : qualité de l’information, systèmes d’information, données clients ;
• ressources relationnelles : réseau de partenaires, fournisseurs stratégiques, distributeurs, relations institutionnelles.

Les compétences

Les compétences correspondent à la capacité à utiliser ces ressources de manière efficace.

Exemples :

• savoir concevoir rapidement de nouveaux produits ;
• savoir piloter une logistique complexe ;
• savoir personnaliser la relation client ;
• savoir industrialiser une innovation ;
• savoir coordonner des équipes projet dans plusieurs pays.

Pourquoi cette distinction est-elle importante ?

Parce qu’une ressource, à elle seule, ne garantit rien.

Exemple :

• posséder une usine moderne est une ressource ;
• savoir l’exploiter avec flexibilité, qualité et maîtrise des coûts est une compétence.

De même :

• disposer de données clients nombreuses n’est pas suffisant ;
• savoir les transformer en décisions commerciales pertinentes est une compétence.

Le diagnostic stratégique doit donc toujours aller au-delà de l’inventaire des moyens. Il doit analyser la capacité de combinaison des ressources.

2.2. Comment analyser les ressources ?

L’analyse des ressources consiste à apprécier non seulement leur existence, mais aussi leur qualité stratégique.

Pour chaque ressource, on peut se poser plusieurs questions :

• Est-elle abondante ou rare ?
• Est-elle facilement accessible aux concurrents ?
• Est-elle durable dans le temps ?
• Est-elle adaptée aux évolutions de l’environnement ?
• Est-elle bien exploitée ?

Exemple d’analyse

Prenons une entreprise de cosmétiques naturels.

Ressources matérielles

• atelier de production certifié ;
• laboratoire de formulation ;
• réseau de boutiques.

Ressources immatérielles

• image de marque responsable ;
• notoriété sur les réseaux sociaux ;
• recettes propriétaires.

Ressources humaines

• équipe R&D spécialisée ;
• force de vente formée au conseil personnalisé.

Ressources relationnelles

• producteurs locaux partenaires ;
• distributeurs spécialisés.

L’analyse ne doit pas se limiter à l’énumération. Il faut expliquer :

• lesquelles constituent de simples moyens ordinaires ;
• lesquelles peuvent devenir un véritable avantage ;
• lesquelles sont fragiles ou insuffisantes.

2.3. Comment analyser les compétences ?

Les compétences résultent de la mise en œuvre coordonnée des ressources.

On peut distinguer :

• des compétences opérationnelles : produire, vendre, livrer, gérer la relation client ;
• des compétences organisationnelles : coordonner, planifier, standardiser, innover ;
• des compétences managériales : décider, animer, arbitrer, mobiliser ;
• des compétences stratégiques : anticiper les évolutions, construire une offre différenciante, développer un réseau, piloter une transformation.

Questions utiles pour le diagnostic

• Quelles activités l’organisation maîtrise-t-elle particulièrement bien ?
• Quelles compétences sont reconnues par les clients ou partenaires ?
• Quelles compétences sont difficiles à reproduire ?
• Quelles compétences sont devenues insuffisantes face aux évolutions du secteur ?

Exemple

Une entreprise de livraison peut disposer de ressources classiques : véhicules, entrepôts, logiciels. Mais sa vraie force peut résider dans une compétence organisationnelle :

• optimiser en temps réel les tournées ;
• absorber les pics d’activité ;
• maintenir un haut niveau de fiabilité.

Cette compétence vaut souvent plus que les ressources matérielles elles-mêmes.

2.4. Ressources, compétences et cohérence interne

Le diagnostic interne ne consiste pas à isoler chaque élément. Il faut analyser la cohérence d’ensemble.

Une organisation peut avoir :

• de bonnes ressources mais peu de coordination ;
• des compétences techniques fortes mais une faiblesse commerciale ;
• une marque puissante mais une logistique défaillante ;
• des équipes engagées mais un système d’information inadapté.

Le rôle du diagnostic est donc de repérer :

• les combinaisons performantes ;
• les déséquilibres internes ;
• les goulots d’étranglement qui limitent la performance globale.

3. La chaîne de valeur interne

3.1. Définition

La chaîne de valeur interne est un outil d’analyse des activités de l’organisation. Elle permet de comprendre comment l’organisation crée de la valeur et quelles activités y contribuent le plus.

L’idée fondamentale est la suivante : une organisation ne crée pas de valeur en bloc. Elle la crée à travers une succession d’activités.

L’analyse de la chaîne de valeur permet donc :

• d’identifier les activités principales et de soutien ;
• de repérer les sources de coût, de qualité, de différenciation ou de réactivité ;
• de comprendre où se situent les forces et les faiblesses internes.

3.2. Les activités principales et les activités de soutien

Dans l’approche classique de Porter, on distingue :

Les activités principales

Ce sont celles qui participent directement à la création, à la vente et à la livraison de l’offre :

• logistique interne ;
• production ou opérations ;
• logistique externe ;
• marketing et vente ;
• services.

Les activités de soutien

Elles soutiennent les précédentes :

• infrastructure de l’organisation ;
• gestion des ressources humaines ;
• développement technologique ;
• approvisionnements.

Pourquoi cette distinction est utile ?

Parce qu’une faiblesse dans une activité de soutien peut dégrader toute la chaîne.

Exemple :

• une entreprise peut avoir une excellente force commerciale ;
• mais si sa gestion des ressources humaines ne permet pas de recruter ou fidéliser les bons profils, sa performance commerciale finira par se dégrader.

3.3. Comment utiliser la chaîne de valeur dans le diagnostic interne ?

L’objectif n’est pas de recopier un schéma standard, mais d’identifier :

• quelles activités sont les plus créatrices de valeur ;
• quelles activités sont les plus coûteuses ;
• quelles activités différencient réellement l’organisation ;
• quelles activités sont maîtrisées ou, au contraire, fragiles.

Méthode pas à pas

Étape 1 : lister les activités clés

Exemple pour une entreprise de meubles design :

• conception ;
• sélection des matériaux ;
• fabrication ;
• logistique ;
• communication de marque ;
• vente en magasin et en ligne ;
• service après-vente.

Étape 2 : repérer les activités de soutien

• système d’information ;
• recrutement des designers ;
• achats de bois certifié ;
• pilotage financier.

Étape 3 : analyser la contribution de chaque activité à la valeur

• la conception crée de la différenciation ;
• les achats sécurisent la qualité et la traçabilité ;
• la logistique influence le délai ;
• le service après-vente influence la satisfaction et la réputation.

Étape 4 : identifier les forces et faiblesses

• force : design reconnu ;
• force : approvisionnement durable ;
• faiblesse : délais de livraison trop longs ;
• faiblesse : service après-vente peu réactif.

3.4. La chaîne de valeur comme outil d’explication

La chaîne de valeur est particulièrement utile parce qu’elle permet d’expliquer pourquoi une organisation réussit ou échoue.

Exemple :

Deux entreprises vendent des produits comparables.

• L’une est plus rentable car elle maîtrise mieux ses achats, ses processus et sa logistique.
• L’autre vend plus cher parce qu’elle dispose d’une marque forte, d’un design distinctif et d’un meilleur service.

Dans les deux cas, la performance provient d’une configuration particulière de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur permet donc de repérer deux grandes logiques :

• avantage par les coûts ;
• avantage par la différenciation.

Sans entrer ici dans l’étude détaillée des choix stratégiques, le diagnostic interne doit déjà permettre de voir quelle logique est soutenue par les activités de l’organisation.

4. La chaîne de valeur globale

4.1. Pourquoi parler de chaîne de valeur globale ?

L’organisation n’agit pas seule. Elle s’insère dans une chaîne de valeur globale, c’est-à-dire un ensemble plus large comprenant :

• fournisseurs ;
• sous-traitants ;
• partenaires technologiques ;
• distributeurs ;
• plateformes ;
• parfois même clients contributeurs.

L’analyse stratégique ne peut donc pas se limiter à l’intérieur de l’organisation.

Enjeu principal

Comprendre où se crée la valeur dans l’ensemble du système, et quelle place l’organisation y occupe.

4.2. Ce que l’analyse globale permet de voir

Elle permet d’identifier :

• les dépendances vis-à-vis de certains fournisseurs ;
• les activités externalisées ;
• la répartition de la valeur entre acteurs ;
• les zones de pouvoir dans la filière ;
• les activités sur lesquelles l’organisation doit se concentrer.

Exemple

Une marque de vêtements peut :

• concevoir ses collections en interne ;
• faire produire à l’étranger ;
• vendre via son site et des distributeurs partenaires.

La chaîne de valeur globale montre alors :

• que la conception et la marque sont au cœur de sa valeur ;
• que la production est externalisée ;
• que la distribution numérique devient stratégique ;
• que la dépendance à certains ateliers ou plateformes peut constituer une faiblesse.

4.3. Intérêt managérial

L’analyse de la chaîne de valeur globale aide à répondre à des questions telles que :

• Quelles activités faut-il garder en interne ?
• Quelles activités peuvent être confiées à des partenaires ?
• Où se situe le véritable pouvoir dans la filière ?
• Quels maillons sont critiques pour la qualité, les coûts ou l’innovation ?

Le diagnostic interne devient alors plus riche : il ne s’intéresse pas seulement aux activités internes, mais à la manière dont l’organisation s’insère dans un réseau de création de valeur.

5. Les compétences distinctives

5.1. Définition

Les compétences distinctives sont les compétences qui permettent à l’organisation de se distinguer réellement des autres.

Toutes les compétences ne sont pas stratégiques.

Certaines sont :

• nécessaires pour fonctionner ;
• mais communes dans le secteur.

Une compétence distinctive, au contraire, est une compétence :

• particulièrement maîtrisée ;
• difficile à imiter ;
• créatrice de valeur ;
• utile face aux attentes du marché.

5.2. Comment les repérer ?

On peut se poser quatre questions :

• La compétence apporte-t-elle une valeur perçue par le client ou l’usager ?
• Est-elle rare ou peu répandue ?
• Est-elle difficile à copier ?
• Est-elle réellement exploitée par l’organisation ?

Exemples de compétences distinctives

• capacité à innover rapidement ;
• excellence logistique ;
• maîtrise d’un procédé technique ;
• relation client hautement personnalisée ;
• capacité à articuler qualité, coûts et délais ;
• forte cohérence entre marque, produit et distribution.

5.3. Attention aux faux avantages

Une organisation peut croire disposer d’une force alors qu’il s’agit simplement d’un standard du secteur.

Exemple :

• avoir un site internet n’est pas une compétence distinctive ;
• savoir transformer les données du site en recommandations personnalisées peut l’être.

Le diagnostic doit donc être rigoureux : il ne faut pas confondre atout ordinaire et véritable avantage stratégique.

6. Les facteurs clés de succès

6.1. Définition

Les facteurs clés de succès sont les éléments qu’une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné.

Ils ne décrivent pas l’organisation elle-même, mais les exigences du jeu concurrentiel ou sectoriel.

Exemples selon les secteurs :

• dans la grande distribution : maîtrise logistique, prix, emplacement, volume ;
• dans le luxe : image de marque, qualité perçue, distribution sélective ;
• dans le numérique : innovation, rapidité, expérience utilisateur, maîtrise des données ;
• dans l’agroalimentaire : qualité, sécurité, régularité, traçabilité.

6.2. Lien entre facteurs clés de succès et diagnostic interne

Le diagnostic interne prend tout son sens lorsqu’il est confronté aux facteurs clés de succès.

La bonne question n’est pas simplement :

• « Quelles sont nos ressources ? »

mais :

• « Nos ressources et compétences nous permettent-elles de maîtriser les facteurs clés de succès du secteur ? »

Exemple

Dans un secteur où les facteurs clés de succès sont :

• rapidité d’innovation ;
• qualité de service ;
• maîtrise des coûts ;

une entreprise qui excelle en innovation mais échoue sur la qualité de service n’aura qu’une maîtrise partielle des exigences du secteur.

6.3. Pourquoi cette étape est essentielle ?

Parce qu’une force interne n’a de valeur stratégique que si elle correspond à une attente décisive de l’environnement.

Exemple :

• être excellent dans une activité peu valorisée par le marché n’est pas forcément stratégique ;
• être excellent sur un facteur clé de succès, en revanche, peut devenir un avantage déterminant.

7. Construire la synthèse du diagnostic stratégique

7.1. Pourquoi une synthèse ?

Le programme demande de présenter une synthèse du diagnostic stratégique.

Cette synthèse est indispensable, car le diagnostic produit souvent beaucoup d’informations dispersées. Il faut donc les organiser pour éclairer la décision.

Une bonne synthèse stratégique doit permettre de répondre clairement à trois questions :

• Quels sont les principaux enjeux de l’environnement ?
• Quels sont les principaux atouts et limites de l’organisation ?
• Quelles conséquences cela peut-il avoir pour la stratégie ?

7.2. Le SWOT : un outil de synthèse

Le SWOT est l’outil classique de synthèse du diagnostic stratégique.

Il croise :

• Strengths : forces ;
• Weaknesses : faiblesses ;
• Opportunities : opportunités ;
• Threats : menaces.

Important

Le SWOT n’est pas un simple tableau décoratif. Sa valeur dépend de la qualité du diagnostic préalable.

Un SWOT pertinent doit s’appuyer sur :

• l’analyse externe ;
• le diagnostic des ressources et des compétences ;
• la chaîne de valeur ;
• les facteurs clés de succès ;
• les compétences distinctives.

7.3. Méthode de construction d’un SWOT

Étape 1 : sélectionner les éléments vraiment stratégiques

Il ne faut pas tout mettre. On retient les éléments les plus significatifs.

Étape 2 : distinguer interne et externe

• forces / faiblesses = interne ;
• opportunités / menaces = externe.

Étape 3 : formuler les éléments de manière précise

Éviter les formules vagues comme :

• « bonne entreprise » ;
• « concurrence forte » ;
• « équipe motivée ».

Préférer :

• « forte notoriété sur le segment premium » ;
• « dépendance à deux fournisseurs critiques » ;
• « croissance de la demande pour les offres bas carbone ».

Étape 4 : faire apparaître les liens

Le SWOT est utile lorsqu’il permet de voir :

• quelles forces permettent de saisir quelles opportunités ;
• quelles faiblesses exposent à quelles menaces.

7.4. Exemple de SWOT

Cas : entreprise fictive de mobilier écoresponsable

Forces

• marque reconnue sur le segment durable ;
• compétence distinctive en design écoresponsable ;
• réseau de fournisseurs certifiés ;
• forte cohérence entre conception, communication et image de marque.

Faiblesses

• coûts de production élevés ;
• délais logistiques irréguliers ;
• dépendance à certains matériaux ;
• faible présence à l’international.

Opportunités

• croissance de la demande pour les produits durables ;
• sensibilité accrue des clients à la traçabilité ;
• développement du commerce en ligne ;
• soutien public à certaines transitions écologiques.

Menaces

• intensification de la concurrence sur le segment responsable ;
• hausse du coût des matières premières ;
• risque d’imitation du positionnement marketing ;
• exigences croissantes de preuve en matière ESG.

Lecture stratégique

Ce SWOT montre que l’entreprise dispose d’atouts réels pour profiter de la demande croissante, mais que ses faiblesses logistiques et de coûts peuvent limiter cette exploitation.

8. Articuler SWOT, facteurs clés de succès et compétences distinctives

8.1. Une synthèse intelligente, pas une juxtaposition

La meilleure synthèse stratégique ne juxtapose pas les outils ; elle les articule.

Logique d’ensemble

1. Le diagnostic externe fait apparaître les opportunités, les menaces et les facteurs clés de succès.
2. Le diagnostic interne met en évidence les ressources, les compétences, la chaîne de valeur et les compétences distinctives.
3. Le SWOT croise les deux pour produire une vision stratégique synthétique.

8.2. Schéma de raisonnement

On peut raisonner ainsi :

• Dans ce secteur, les facteurs clés de succès sont A, B et C.
• L’organisation possède comme compétences distinctives X et Y.
• X et Y lui permettent de bien répondre à A et B.
• En revanche, elle reste faible sur C.
• Donc son positionnement est crédible, mais incomplet ou vulnérable.

Exemple

Secteur : restauration livrée.

• Facteurs clés de succès : rapidité, fiabilité, qualité de l’expérience numérique.
• Compétences distinctives de l’entreprise : qualité culinaire, image locale forte.
• Faiblesse : logistique de livraison peu performante.

Conclusion :

• l’entreprise est forte sur une partie de la proposition de valeur ;
• mais elle ne maîtrise pas complètement un facteur clé de succès essentiel.

9. Étude de cas guidée : construire un diagnostic stratégique interne et sa synthèse

9.1. Situation

Une PME fictive, AltiCycle, conçoit et commercialise des vélos urbains reconditionnés.

Le marché connaît :

• une hausse de la mobilité douce ;
• une sensibilité croissante aux enjeux environnementaux ;
• l’arrivée de nouveaux concurrents ;
• une pression sur les approvisionnements en pièces.

Nous allons nous concentrer ici sur le diagnostic interne et la synthèse.

9.2. Étape 1 : diagnostic des ressources

Ressources matérielles

• atelier de reconditionnement ;
• outils de diagnostic technique ;
• petit réseau de points de collecte.

Ressources humaines

• techniciens expérimentés ;
• équipe commerciale réduite ;
• dirigeant très engagé.

Ressources immatérielles

• image écologique crédible ;
• savoir-faire en remise en état ;
• communauté locale fidèle.

Ressources financières

• moyens limités ;
• faible capacité d’investissement rapide.

9.3. Étape 2 : diagnostic des compétences

Compétences fortes

• sélection et reconditionnement de qualité ;
• capacité à raconter une proposition de valeur cohérente ;
• proximité avec les clients.

Compétences fragiles

• industrialisation du processus ;
• déploiement numérique ;
• changement d’échelle.

9.4. Étape 3 : chaîne de valeur interne

Activités principales

• collecte des vélos usagés ;
• diagnostic technique ;
• reconditionnement ;
• commercialisation ;
• service après-vente.

Activités de soutien

• achats de pièces ;
• système d’information ;
• gestion RH ;
• communication de marque.

Analyse

• le cœur de valeur se situe dans le diagnostic technique et le reconditionnement ;
• la communication renforce la différenciation ;
• les achats de pièces et le système d’information sont des maillons plus fragiles.

9.5. Étape 4 : compétences distinctives

• savoir-faire reconnu en reconditionnement fiable ;
• crédibilité environnementale ;
• relation de proximité avec une clientèle urbaine engagée.

9.6. Étape 5 : facteurs clés de succès du secteur

• fiabilité technique ;
• disponibilité rapide ;
• prix attractif ;
• crédibilité écologique ;
• visibilité numérique.

9.7. Étape 6 : SWOT

Forces

• forte expertise technique en reconditionnement ;
• image écologique cohérente ;
• clientèle fidèle.

Faiblesses

• système d’information peu développé ;
• capacité de production limitée ;
• dépendance à l’approvisionnement en pièces.

Opportunités

• essor de la mobilité douce ;
• intérêt croissant pour l’économie circulaire ;
• développement des achats responsables.

Menaces

• nouveaux entrants sur le marché ;
• tension sur les pièces détachées ;
• banalisation du discours écologique.

9.8. Conclusion stratégique de synthèse

AltiCycle dispose de véritables atouts, notamment une compétence distinctive en reconditionnement et une image responsable crédible. Ces forces correspondent à plusieurs facteurs clés de succès du secteur. En revanche, ses limites de capacité, de système d’information et d’approvisionnement peuvent freiner son développement et l’exposer à une concurrence croissante. La synthèse stratégique met donc en évidence une organisation bien positionnée sur son cœur de métier, mais qui doit consolider certains maillons de sa chaîne de valeur pour soutenir sa croissance.

10. Erreurs fréquentes dans le diagnostic interne et la synthèse

10.1. Confondre ressource et compétence

Exemple :

• « nous avons des salariés qualifiés » = ressource humaine ;
• « nous savons coordonner des équipes expertes sur des projets complexes » = compétence.

10.2. Faire une liste sans hiérarchiser

Un bon diagnostic n’est pas un inventaire. Il faut distinguer :

• l’important du secondaire ;
• le stratégique de l’ordinaire.

10.3. Utiliser la chaîne de valeur comme un simple schéma théorique

L’outil doit servir à analyser l’organisation réelle, pas à réciter un modèle.

10.4. Produire un SWOT trop vague

Un SWOT doit être :

• précis ;
• argumenté ;
• relié aux facteurs clés de succès ;
• utile à la décision.

10.5. Oublier le lien entre interne et externe

Une force n’est stratégique que si elle aide à répondre à l’environnement.

11. Méthode complète pour traiter un cas de diagnostic stratégique interne

Étape 1 : repérer les informations internes utiles

Chercher dans les documents :

• moyens financiers ;
• compétences des équipes ;
• réputation ;
• organisation ;
• technologies ;
• processus ;
• partenariats ;
• qualité de l’offre.

Étape 2 : classer les ressources

Les regrouper en :

• matérielles ;
• humaines ;
• financières ;
• immatérielles ;
• relationnelles.

Étape 3 : identifier les compétences

Repérer ce que l’organisation sait faire mieux, moins bien ou difficilement.

Étape 4 : analyser la chaîne de valeur

• Quelles activités créent la valeur ?
• Quelles activités différencient l’organisation ?
• Quelles activités posent problème ?

Étape 5 : repérer les compétences distinctives

Chercher les compétences :

• utiles au client ;
• rares ;
• difficiles à imiter ;
• effectivement maîtrisées.

Étape 6 : relier aux facteurs clés de succès

Comparer les capacités internes aux exigences du secteur.

Étape 7 : construire le SWOT

Ne retenir que les éléments majeurs.

Étape 8 : rédiger une conclusion de synthèse

La conclusion doit répondre à la question :

• l’organisation dispose-t-elle des atouts nécessaires pour réussir face aux exigences de son environnement ?

12. Ce qu’il faut retenir

Le diagnostic stratégique interne vise à comprendre les atouts et limites propres à l’organisation.

Il repose principalement sur :

• le diagnostic des ressources et des compétences ;
• l’analyse de la chaîne de valeur interne et globale ;
• l’identification des compétences distinctives.

La synthèse du diagnostic stratégique s’appuie sur :

• les facteurs clés de succès du secteur ;
• le croisement entre analyse interne et analyse externe ;
• le SWOT.

Idée essentielle

Une organisation n’est stratégiquement forte que si ses ressources et compétences lui permettent de maîtriser les facteurs clés de succès de son environnement.

Mémo final

Diagnostic interne

• analyse ce que l’organisation possède et sait faire ;
• repère forces et faiblesses.

Ressources

• matérielles ;
• humaines ;
• financières ;
• immatérielles ;
• relationnelles.

Compétences

• capacité à combiner les ressources ;
• peuvent devenir compétences distinctives si elles sont rares, utiles et difficiles à imiter.

Chaîne de valeur

• explique comment l’organisation crée de la valeur ;
• distingue activités principales et de soutien ;
• peut être analysée en interne et à l’échelle globale.

Facteurs clés de succès

• exigences décisives du secteur ;
• servent de référence pour juger la pertinence des capacités internes.

SWOT

• Forces / Faiblesses = interne ;
• Opportunités / Menaces = externe ;
• outil de synthèse, pas simple liste.