Manager, dirigeant et entrepreneur

Introduction

Dans la leçon précédente, nous avons défini l’action collective, l’organisation, les buts, les objectifs et les trois niveaux du management : management stratégique, management organisationnel et management opérationnel.

Cette leçon prolonge directement ces notions en répondant à une question essentielle : qui agit concrètement dans l’organisation ? Plus précisément, qui décide, qui anime, qui impulse, qui transforme ?

C’est ici qu’interviennent trois figures majeures :

• le dirigeant ;
• le manager ;
• l’entrepreneur.

Ces trois notions sont proches, mais elles ne se confondent pas. Dans certaines petites structures, une même personne peut cumuler les trois rôles. Dans d’autres organisations, ils sont nettement distincts. Les comprendre est fondamental, car cela permet d’analyser correctement une situation de management, de qualifier les décisions prises et de relier les pratiques observées aux grands auteurs du management.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

• expliquer le contexte et les enjeux du management des organisations ;
• délimiter les objectifs et les périmètres du management ;
• identifier les rôles d’un dirigeant, d’un manager et d’un entrepreneur donné ;
• comprendre les rôles et fonctions d’un manager et d’un dirigeant ;
• relier ces rôles aux apports de Fayol, Drucker, Mintzberg et Schumpeter.

1. Le contexte et les enjeux du management des organisations

1.1 Pourquoi le management est-il nécessaire ?

Une organisation n’est pas une simple addition d’individus. C’est une action collective organisée orientée vers des buts. Dès qu’il faut coordonner plusieurs personnes, répartir des tâches, allouer des ressources, arbitrer entre des priorités ou faire face à des contraintes, le management devient nécessaire.

Le management répond donc à une difficulté de base :

comment faire agir ensemble des personnes différentes pour atteindre des objectifs communs ?

Sans management, il y a souvent :

• des efforts dispersés ;
• des responsabilités floues ;
• des conflits de priorités ;
• une mauvaise utilisation des ressources ;
• une difficulté à s’adapter à l’environnement.

Le management permet alors de :

• donner une direction ;
• organiser l’action ;
• coordonner les acteurs ;
• motiver et mobiliser ;
• contrôler les résultats ;
• adapter l’organisation aux évolutions de son environnement.

1.2 Les enjeux du management dans les organisations

Le management ne sert pas seulement à « faire fonctionner » une organisation. Il répond à des enjeux majeurs.

a) Un enjeu d’efficacité

L’organisation doit atteindre ses objectifs : produire, vendre, servir, innover, satisfaire ses usagers ou ses clients. Le management cherche donc à rendre l’action collective efficace.

b) Un enjeu d’efficience

Il ne suffit pas d’atteindre un objectif ; il faut aussi le faire avec une utilisation pertinente des moyens disponibles. Le management doit arbitrer entre :

• le temps ;
• les coûts ;
• les compétences ;
• les ressources matérielles et financières.

c) Un enjeu humain

Une organisation repose sur des personnes. Le management doit donc tenir compte :

• des comportements ;
• des attentes ;
• de la motivation ;
• des conflits ;
• des besoins de reconnaissance et de coopération.

d) Un enjeu d’adaptation

Les organisations évoluent dans un environnement instable : concurrence, innovation, transformation numérique, attentes sociétales, contraintes réglementaires, enjeux de durabilité. Le management doit aider l’organisation à s’adapter, voire à anticiper.

e) Un enjeu de cohérence

Une organisation poursuit souvent plusieurs objectifs qui peuvent entrer en tension : croissance, rentabilité, qualité, innovation, bien-être au travail, responsabilité sociétale. Le management doit créer de la cohérence entre ces objectifs parfois contradictoires.

1.3 Le management n’a pas le même sens dans toutes les organisations

Le management existe dans toutes les formes d’organisations, mais il ne s’exerce pas de la même manière partout.

Par exemple :

• dans une petite entreprise, le dirigeant peut décider seul et être très proche des équipes ;
• dans une grande entreprise, les rôles sont plus spécialisés et hiérarchisés ;
• dans une association, les objectifs ne sont pas uniquement lucratifs ;
• dans une organisation publique, le management doit intégrer des impératifs de service public, de réglementation et de responsabilité envers les citoyens.

Ainsi, le management doit toujours être replacé dans son contexte organisationnel.

2. Délimiter les objectifs et les périmètres du management

2.1 Les objectifs du management

Le management vise à orienter l’organisation vers ses objectifs. Mais ces objectifs peuvent être de nature différente.

On peut distinguer notamment :

• des objectifs économiques : chiffre d’affaires, rentabilité, croissance ;
• des objectifs commerciaux : conquête de clients, fidélisation, image ;
• des objectifs sociaux : climat social, compétences, engagement ;
• des objectifs organisationnels : coordination, qualité, productivité ;
• des objectifs sociétaux ou environnementaux : durabilité, responsabilité, impact.

Le management consiste donc à transformer des finalités générales en objectifs concrets, puis en actions coordonnées.

2.2 Le périmètre du management

Délimiter le périmètre du management, c’est répondre à la question suivante :

sur quoi porte le management ?

Le management ne se limite pas à donner des ordres. Il porte sur plusieurs dimensions.

a) Le management porte sur les personnes

Il faut répartir les rôles, coordonner les équipes, animer, communiquer, arbitrer, motiver.

b) Le management porte sur les ressources

Il faut utiliser au mieux les moyens financiers, matériels, informationnels et humains.

c) Le management porte sur les activités

Il faut planifier, organiser, suivre et ajuster les opérations.

d) Le management porte sur les décisions

Il faut choisir une orientation, fixer des priorités, résoudre des problèmes, gérer des arbitrages.

e) Le management porte sur les résultats

Il faut évaluer les performances, comparer les réalisations aux objectifs et corriger si nécessaire.

2.3 Les trois niveaux du management

La leçon précédente a déjà présenté les trois niveaux du management. Ici, il faut les relier aux rôles des acteurs.

1. Le management stratégique

Il concerne les orientations de long terme :

• choix d’activité ;
• positionnement ;
• développement ;
• allocation globale des ressources.

C’est principalement le domaine du dirigeant, même s’il peut être assisté d’équipes.

2. Le management organisationnel

Il concerne la structuration de l’organisation :

• répartition des responsabilités ;
• coordination ;
• procédures ;
• circulation de l’information.

Il relève à la fois du dirigeant et des managers.

3. Le management opérationnel

Il concerne la conduite quotidienne de l’activité :

• encadrement d’équipe ;
• suivi des tâches ;
• gestion des priorités ;
• résolution des problèmes concrets.

C’est surtout le domaine du manager de proximité.

2.4 Pourquoi distinguer objectifs et périmètres ?

Parce qu’une erreur fréquente consiste à confondre :

• ce que le management cherche à atteindre : les objectifs ;
• ce sur quoi il agit : le périmètre.

Exemple :

• objectif : améliorer la qualité du service client ;
• périmètre : organisation du travail, formation des salariés, outils de suivi, coordination entre services.

Le management est donc à la fois :

• une orientation vers des résultats ;
• une action sur les moyens et les comportements.

3. Identifier les rôles du dirigeant, du manager et de l’entrepreneur

3.1 Trois notions proches, mais différentes

Dans le langage courant, on utilise parfois ces termes comme des synonymes. Pourtant, en management, ils renvoient à des réalités distinctes.

• Le dirigeant donne la direction générale de l’organisation.
• Le manager anime et coordonne l’action d’autres personnes pour atteindre des objectifs.
• L’entrepreneur est à l’origine d’une initiative, détecte une opportunité et prend un risque pour créer ou transformer une activité.

Une même personne peut cumuler plusieurs rôles. Par exemple, le fondateur d’une start-up est souvent à la fois :

• entrepreneur parce qu’il a créé l’activité ;
• dirigeant parce qu’il fixe la stratégie ;
• manager parce qu’il encadre les premières équipes.

Mais ces rôles peuvent aussi être séparés. Un directeur général salarié peut être dirigeant sans être entrepreneur. Un chef d’équipe peut être manager sans être dirigeant.

3.2 Le dirigeant

Le dirigeant est la personne qui exerce le pouvoir de direction au sommet de l’organisation. Il engage l’organisation dans ses choix majeurs.

Ses caractéristiques principales

Le dirigeant :

• fixe les grandes orientations ;
• arbitre entre plusieurs objectifs ;
• représente l’organisation ;
• prend des décisions structurantes ;
• assume une responsabilité globale sur les résultats.

Son horizon d’action

Le dirigeant agit principalement sur le long terme et sur l’ensemble de l’organisation.

Exemples de décisions d’un dirigeant

• entrer sur un nouveau marché ;
• fermer ou ouvrir un site ;
• lancer une nouvelle activité ;
• modifier l’organisation générale ;
• investir massivement dans le numérique ;
• redéfinir la politique de durabilité.

3.3 Le manager

Le manager est la personne qui obtient des résultats avec et par les autres. Il coordonne une équipe ou une activité dans un cadre défini.

Ses caractéristiques principales

Le manager :

• traduit les objectifs en actions ;
• organise le travail ;
• répartit les tâches ;
• anime les collaborateurs ;
• suit les résultats ;
• régule les écarts et les difficultés.

Son horizon d’action

Le manager agit souvent à un niveau plus intermédiaire ou opérationnel que le dirigeant, même si certains managers ont une large autonomie.

Exemples d’actions d’un manager

• fixer les priorités de l’équipe pour la semaine ;
• suivre des indicateurs de performance ;
• conduire une réunion ;
• résoudre un conflit entre collaborateurs ;
• ajuster la charge de travail ;
• accompagner la montée en compétence d’un salarié.

3.4 L’entrepreneur

L’entrepreneur est celui qui initie un projet, repère une opportunité et accepte une part de risque pour créer de la valeur.

Ses caractéristiques principales

L’entrepreneur :

• détecte une opportunité ;
• imagine une combinaison nouvelle de ressources ;
• prend l’initiative ;
• accepte l’incertitude ;
• transforme une idée en activité.

Son horizon d’action

L’entrepreneur est centré sur la création, l’innovation et la transformation.

Exemples d’actions d’un entrepreneur

• créer une entreprise ;
• lancer une offre nouvelle ;
• transformer un modèle économique ;
• ouvrir un marché inédit ;
• réinventer une activité existante.

3.5 Tableau comparatif

| Figure | Finalité dominante | Périmètre principal | Horizon dominant | Logique d’action | |---|---|---|---|---| | Dirigeant | Donner une direction | Ensemble de l’organisation | Long terme | Décider, arbitrer, orienter | | Manager | Faire réaliser les objectifs | Équipe, service, activité | Court / moyen terme | Organiser, coordonner, animer | | Entrepreneur | Créer ou transformer | Projet, opportunité, activité nouvelle | Variable, souvent tourné vers l’avenir | Innover, initier, prendre des risques |

4. Les rôles et fonctions d’un manager et d’un dirigeant

4.1 Les fonctions du management selon Fayol

Henri Fayol est un auteur majeur de la pensée managériale. Il a proposé une vision structurée des fonctions du management. Même si le vocabulaire a évolué, sa logique reste fondamentale.

On retient classiquement cinq fonctions :

• prévoir ;
• organiser ;
• commander ;
• coordonner ;
• contrôler.

a) Prévoir

Prévoir, c’est anticiper l’avenir, fixer des objectifs et préparer l’action.

Exemple :

• un dirigeant définit un plan de développement sur trois ans ;
• un manager prépare la répartition des tâches du mois à venir.

b) Organiser

Organiser, c’est répartir les moyens et les responsabilités.

Exemple :

• création d’un nouveau service ;
• définition des rôles dans une équipe projet.

c) Commander

Dans la pensée de Fayol, commander signifie donner l’impulsion à l’action. Aujourd’hui, on parlerait plus volontiers de diriger, animer ou encadrer.

Exemple :

• mobiliser une équipe autour d’un objectif ;
• donner des consignes claires.

d) Coordonner

Coordonner, c’est assurer la cohérence entre les actions et les acteurs.

Exemple :

• faire travailler ensemble le service commercial et la production ;
• synchroniser plusieurs équipes.

e) Contrôler

Contrôler, c’est vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs et corriger les écarts.

Exemple :

• suivre un budget ;
• analyser des indicateurs de qualité ;
• ajuster une organisation qui ne fonctionne pas.

Pourquoi Fayol est-il encore utile ?

Parce qu’il montre que le management n’est pas une simple autorité hiérarchique. C’est un ensemble cohérent de fonctions qui vont de la préparation de l’action jusqu’au suivi des résultats.

4.2 Les rôles du manager selon Mintzberg

Henry Mintzberg a observé le travail réel des managers. Il montre que leur activité est souvent plus fragmentée, plus relationnelle et plus réactive que ce que les modèles trop théoriques laissent penser.

Il distingue trois grandes catégories de rôles.

1. Les rôles interpersonnels

Le manager est en relation avec d’autres acteurs.

Il agit comme :

• symbole : il représente l’unité ou l’organisation ;
• leader : il anime, motive, encadre ;
• agent de liaison : il entretient des relations avec d’autres personnes ou services.

Exemple : un responsable d’agence accueille un partenaire, motive son équipe et échange avec le siège.

2. Les rôles informationnels

Le manager collecte, traite et diffuse de l’information.

Il agit comme :

• observateur actif : il cherche les informations utiles ;
• diffuseur : il transmet l’information à son équipe ;
• porte-parole : il communique vers l’extérieur ou vers d’autres niveaux hiérarchiques.

Exemple : un chef de service suit les indicateurs, informe ses collaborateurs et rend compte à la direction.

3. Les rôles décisionnels

Le manager prend ou prépare des décisions.

Il agit comme :

• entrepreneur au sens interne : il améliore le fonctionnement ;
• régulateur : il gère les perturbations ;
• répartiteur de ressources : il arbitre le temps, les moyens, les budgets ;
• négociateur : il défend des positions et recherche des accords.

Exemple : un manager réorganise un planning, gère un incident, répartit les moyens et négocie un délai avec un autre service.

Apport essentiel de Mintzberg

Mintzberg montre que le manager :

• travaille dans l’urgence et l’interruption ;
• est au centre de multiples flux d’information ;
• agit beaucoup par interactions ;
• n’est pas seulement un planificateur, mais aussi un régulateur et un interface relationnel.

4.3 Le management par objectifs selon Drucker

Peter Drucker insiste sur l’idée que le management doit être orienté vers les résultats. Il est notamment associé à la logique de management par objectifs.

L’idée centrale

Le management n’a de sens que s’il permet de transformer une intention générale en objectifs clairs, compris et suivis.

Pour Drucker, un bon management suppose :

• des objectifs explicites ;
• une responsabilité clarifiée ;
• une autonomie dans l’action ;
• une évaluation des résultats.

Conséquences pratiques

Un manager ou un dirigeant efficace doit :

• définir ce qui est attendu ;
• s’assurer que chacun comprend sa contribution ;
• suivre les résultats ;
• corriger si nécessaire.

Exemple

Dans une PME, le dirigeant fixe comme objectif d’améliorer la fidélisation client. Le manager commercial décline cet objectif en actions : relances, suivi des réclamations, indicateurs de satisfaction, accompagnement de l’équipe.

On voit bien ici la chaîne :

• dirigeant : fixe l’orientation ;
• manager : transforme l’orientation en actions pilotables.

Apport essentiel de Drucker

Drucker rappelle que le management ne peut pas être réduit à l’autorité. Il doit produire des résultats mesurables et donner du sens à l’action collective.

4.4 L’entrepreneur innovateur selon Schumpeter

Joseph Schumpeter est la référence majeure pour comprendre la figure de l’entrepreneur.

L’idée centrale

L’entrepreneur est celui qui introduit une innovation dans l’économie. Il ne se contente pas de gérer l’existant ; il transforme les combinaisons productives.

Cette innovation peut prendre plusieurs formes :

• nouveau produit ;
• nouvelle méthode de production ;
• nouveau marché ;
• nouvelle source d’approvisionnement ;
• nouvelle organisation.

Pourquoi l’entrepreneur est-il important ?

Parce qu’il est un moteur du changement. Il rompt avec la routine et crée une dynamique nouvelle.

Exemple

Une personne lance une plateforme numérique permettant à des artisans locaux de mutualiser leurs achats. Elle ne crée pas seulement une entreprise ; elle propose une nouvelle manière d’organiser une activité. Elle joue donc un rôle d’entrepreneur au sens de Schumpeter.

Différence avec le dirigeant et le manager

• le manager administre et coordonne ;
• le dirigeant oriente et arbitre ;
• l’entrepreneur initie et transforme.

Bien sûr, dans les faits, ces rôles peuvent se combiner.

5. Comment reconnaître concrètement le rôle exercé dans une situation ?

Pour analyser une situation de management, il faut apprendre à identifier les indices révélateurs.

5.1 Méthode d’identification

Étape 1 : repérer la nature de l’action

Demandez-vous : la personne observée est-elle en train de :

• fixer une orientation générale ?
• organiser le travail d’une équipe ?
• lancer une activité nouvelle ?

Étape 2 : repérer le périmètre de responsabilité

La personne agit-elle :

• sur toute l’organisation ?
• sur un service ou une équipe ?
• sur un projet innovant ?

Étape 3 : repérer l’horizon temporel

La décision concerne-t-elle :

• le long terme ?
• le quotidien ?
• une dynamique de création ou de transformation ?

Étape 4 : repérer la logique dominante

La logique dominante est-elle :

• orienter ?
• faire faire ?
• innover ?

5.2 Grille pratique

| Indice observé | Rôle dominant probable | |---|---| | Définit la vision, arbitre les priorités globales | Dirigeant | | Répartit les tâches, anime l’équipe, suit les résultats | Manager | | Crée une activité, prend un risque, introduit une innovation | Entrepreneur |

6. Exemples d’application

6.1 Cas 1 : une PME industrielle

Le fondateur d’une PME décide d’investir dans une nouvelle ligne de production plus automatisée pour répondre à une évolution du marché. Il rencontre les banques, redéfinit les priorités, puis demande au responsable d’atelier de mettre en place une nouvelle organisation du travail.

Analyse

• Le fondateur agit comme dirigeant lorsqu’il fixe l’orientation et arbitre l’investissement.
• Il agit aussi comme entrepreneur s’il est à l’origine de la transformation et prend le risque d’un changement majeur.
• Le responsable d’atelier agit comme manager lorsqu’il organise concrètement le travail des équipes.

6.2 Cas 2 : une association

La directrice d’une association redéfinit le projet associatif pour mieux répondre aux besoins des bénéficiaires. Les responsables de pôles coordonnent ensuite les bénévoles et salariés sur le terrain.

Analyse

• La directrice joue un rôle de dirigeant.
• Les responsables de pôles jouent un rôle de manager.
• Il n’y a pas nécessairement d’entrepreneur au sens strict, sauf si une nouvelle activité innovante est créée.

6.3 Cas 3 : une start-up

La créatrice d’une start-up développe une application nouvelle, cherche des investisseurs, définit la stratégie de croissance et anime les premières recrues.

Analyse

Elle cumule les trois rôles :

• entrepreneur : elle crée et innove ;
• dirigeant : elle fixe la direction générale ;
• manager : elle encadre directement l’équipe.

7. Pourquoi ces distinctions sont-elles utiles en management ?

7.1 Pour mieux analyser les décisions

Une décision n’a pas le même sens selon qu’elle relève :

• d’une orientation de long terme ;
• d’une coordination quotidienne ;
• d’une logique d’innovation.

7.2 Pour éviter les confusions de rôle

Dans certaines organisations, les difficultés viennent d’une mauvaise répartition des rôles.

Exemples :

• un dirigeant intervient trop dans le détail opérationnel ;
• un manager n’a pas de marge de manœuvre suffisante ;
• un entrepreneur reste dans la logique de création mais peine à structurer l’organisation.

7.3 Pour comprendre l’évolution d’une organisation

Quand une organisation grandit, les rôles se différencient souvent.

Au départ, une même personne peut tout faire. Ensuite :

• l’entrepreneur doit parfois devenir dirigeant ;
• le dirigeant doit déléguer à des managers ;
• les managers doivent professionnaliser l’action collective.

Cette évolution est décisive pour la pérennité de l’organisation.

8. Points de vigilance dans l’analyse

8.1 Ne pas réduire le manager au simple chef hiérarchique

Le manager n’est pas seulement celui qui donne des consignes. Il :

• coordonne ;
• informe ;
• arbitre ;
• motive ;
• régule.

8.2 Ne pas réduire le dirigeant au statut juridique

En management, ce qui importe est moins le titre formel que le rôle effectivement exercé. Une personne peut ne pas porter officiellement le titre de dirigeant tout en influençant fortement les orientations.

8.3 Ne pas confondre entrepreneur et propriétaire

Être propriétaire d’une entreprise ne signifie pas nécessairement être entrepreneur au sens managérial. L’entrepreneur se caractérise par l’initiative, l’innovation et la prise de risque.

8.4 Toujours replacer les rôles dans le contexte

Le rôle dépend :

• de la taille de l’organisation ;
• de son activité ;
• de sa structure ;
• de son environnement ;
• de son stade de développement.

9. Synthèse des apports des auteurs

Fayol

Il met en évidence les fonctions du management : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Idée clé : le management est un ensemble structuré de fonctions nécessaires à l’action collective.

Drucker

Il insiste sur la finalisation par les objectifs et la responsabilité dans l’atteinte des résultats.

Idée clé : manager, c’est obtenir des résultats en donnant un cap clair et en responsabilisant les acteurs.

Mintzberg

Il observe les rôles réels des managers : interpersonnels, informationnels et décisionnels.

Idée clé : le travail managérial est concret, relationnel, fragmenté et centré sur les flux d’information et la régulation.

Schumpeter

Il définit l’entrepreneur comme l’acteur de l’innovation et du changement.

Idée clé : l’entrepreneur transforme l’économie et l’organisation en introduisant des combinaisons nouvelles.

10. Mémo final

À retenir absolument

• Le management est nécessaire pour orienter et coordonner l’action collective dans les organisations.
• Ses enjeux sont l’efficacité, l’efficience, la cohérence, l’adaptation et la mobilisation des personnes.
• Les objectifs du management correspondent aux résultats recherchés ; son périmètre correspond aux dimensions sur lesquelles il agit.
• Le dirigeant donne la direction générale et prend les décisions structurantes.
• Le manager organise, anime et coordonne l’action d’une équipe ou d’une activité.
• L’entrepreneur initie, innove et prend un risque pour créer ou transformer une activité.
• Une même personne peut cumuler ces trois rôles, surtout dans les petites structures.

Auteurs à mobiliser

• Fayol : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
• Drucker : management par objectifs, responsabilité, résultats.
• Mintzberg : rôles interpersonnels, informationnels, décisionnels.
• Schumpeter : entrepreneur innovateur.

Conclusion

Comprendre la différence entre manager, dirigeant et entrepreneur permet de mieux analyser le fonctionnement réel des organisations. Ces trois figures n’occupent pas la même place, n’agissent pas sur le même périmètre et ne poursuivent pas exactement la même logique.

Le dirigeant oriente, le manager coordonne, l’entrepreneur transforme.

Cette distinction est essentielle pour lire correctement une situation managériale, qualifier les décisions observées et mobiliser les bons repères théoriques. Elle servira de base pour les prochaines leçons, qui approfondiront les rôles du manager et l’analyse des situations organisationnelles.