Management des organisations : finalités et performance

Introduction

Le management des organisations a pour objectif de donner des clés de compréhension du fonctionnement, des problématiques et des particularités des organisations. Dans cette logique, cette leçon pose les bases indispensables : comprendre ce qu’est une action collective, ce qu’est une organisation, comment distinguer buts et objectifs, et pourquoi il faut distinguer les trois niveaux complémentaires du management.

Cette leçon s’inscrit dans la continuité de la leçon 135, qui a installé la méthode d’analyse en management. Ici, on entre dans le cœur du sujet : expliquer le contexte et les enjeux du management des organisations et délimiter les objectifs et les périmètres du management.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

• définir l’action collective ;
• définir une organisation ;
• identifier les buts et objectifs d’une organisation ;
• comprendre pourquoi il faut délimiter les objectifs et les périmètres du management ;
• distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle ;
• situer les trois niveaux complémentaires du management dans le fonctionnement global d’une organisation.

1. Expliquer le contexte et les enjeux du management des organisations

1.1 Pourquoi étudier le management des organisations ?

Le management ne se réduit pas à « diriger des personnes ». Il sert à comprendre comment une organisation fonctionne, comment elle agit, comment elle fixe un cap, comment elle coordonne des moyens et comment elle cherche à atteindre des résultats.

Étudier le management des organisations permet donc de comprendre :

• comment une organisation se structure ;
• comment elle poursuit ses finalités ;
• quels problèmes elle rencontre ;
• comment les responsables prennent des décisions ;
• comment les actions quotidiennes sont coordonnées.

Autrement dit, le management est une grille de lecture du réel organisationnel.

1.2 Le contexte : des organisations diverses

Le programme insiste sur le fonctionnement, les problématiques et les particularités des organisations. Cela signifie qu’il n’existe pas une seule forme d’organisation.

On peut rencontrer, par exemple :

• une entreprise privée à but lucratif ;
• une association ;
• une organisation publique ;
• une petite structure entrepreneuriale ;
• une organisation plus grande et plus hiérarchisée.

Même si leurs formes varient, elles ont un point commun : elles organisent une action collective afin d’atteindre un ou plusieurs buts.

1.3 Les enjeux du management

Les enjeux du management sont essentiels, car sans management :

• les efforts individuels restent dispersés ;
• les ressources sont mal utilisées ;
• les priorités ne sont pas claires ;
• les conflits d’objectifs se multiplient ;
• la performance devient difficile à atteindre ou à évaluer.

Le management sert donc à :

1. donner une direction ;
2. organiser l’action ;
3. coordonner les acteurs ;
4. contrôler les résultats ;
5. adapter l’organisation à ses contraintes et à ses finalités.

2. Action collective et organisation

2.1 Définir l’action collective

L’action collective correspond à une action menée par plusieurs personnes qui coopèrent en vue d’un résultat commun ou compatible.

Pourquoi parler d’action collective ?

Parce qu’une organisation n’existe pas seulement par des bâtiments, des procédures ou des documents. Elle existe d’abord parce que plusieurs individus agissent ensemble.

Une personne seule peut accomplir une tâche. Mais dès que l’activité devient plus complexe, il faut :

• répartir le travail ;
• coordonner les rôles ;
• fixer des priorités ;
• arbitrer entre plusieurs intérêts ;
• assurer une cohérence d’ensemble.

C’est précisément là que le management devient nécessaire.

Comment reconnaître une action collective ?

Une action collective suppose généralement :

• plusieurs acteurs ;
• une certaine coordination ;
• des règles explicites ou implicites ;
• un but commun ou des objectifs convergents ;
• une répartition des tâches.

Exemple simple

Dans une petite boulangerie :

• le boulanger produit ;
• le vendeur accueille les clients ;
• le responsable gère les achats et la trésorerie.

Chacun a une mission différente, mais tous participent à une même action collective : faire fonctionner l’activité et satisfaire la clientèle.

2.2 Définir l’organisation

Une organisation est un ensemble structuré de personnes et de moyens coordonnés pour atteindre des buts ou des objectifs.

Cette définition contient plusieurs idées clés.

a) Un ensemble de personnes

Une organisation n’est pas un simple outil technique. Elle regroupe des individus : salariés, dirigeants, bénévoles, agents, responsables, partenaires internes.

b) Des moyens

Pour agir, l’organisation mobilise des moyens :

• humains ;
• matériels ;
• financiers ;
• informationnels ;
• techniques.

c) Une coordination

Les moyens et les personnes ne suffisent pas. Il faut les coordonner. Sinon, chacun agit dans son coin et l’ensemble perd en efficacité.

d) Des buts ou des objectifs

Une organisation existe pour quelque chose. Elle n’est pas neutre. Elle poursuit une finalité, traduite ensuite en objectifs plus précis.

2.3 Pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de management ?

Dès qu’il y a organisation, il y a besoin de management, car il faut :

• définir un cap ;
• répartir les responsabilités ;
• relier les tâches entre elles ;
• suivre les résultats ;
• corriger les écarts.

Le management apparaît donc comme la réponse à un problème fondamental : comment faire agir efficacement plusieurs personnes ensemble ?

3. Délimiter les objectifs et les périmètres du management

3.1 Que signifie « délimiter » ?

Délimiter les objectifs et les périmètres du management, c’est préciser :

• ce sur quoi le management agit ;
• ce qu’il cherche à obtenir ;
• à quel niveau il intervient ;
• quelles décisions relèvent de quel responsable.

Sans cette délimitation, on confond tout : la vision d’ensemble, l’organisation des ressources et la gestion quotidienne.

3.2 Le périmètre du management

Le périmètre du management désigne l’étendue de son champ d’action.

Selon les cas, le management peut porter sur :

• l’orientation générale de l’organisation ;
• l’organisation du travail ;
• le pilotage d’une équipe ;
• la coordination d’un service ;
• la mise en œuvre d’actions concrètes.

Le management n’agit donc pas toujours au même niveau, ni avec les mêmes horizons de temps.

3.3 Les objectifs du management

Les objectifs du management peuvent être résumés autour de quelques fonctions essentielles :

• fixer une direction ;
• mobiliser les ressources ;
• coordonner les activités ;
• obtenir des résultats ;
• assurer la cohérence entre les actions et les finalités.

Le management ne consiste donc pas seulement à commander. Il consiste à rendre possible une action collective cohérente et orientée.

4. Identifier les buts et objectifs d’une organisation

4.1 Distinguer but et objectif

Le programme demande d’identifier les buts et objectifs d’une organisation. La distinction est fondamentale.

Le but

Le but est une finalité générale, large, souvent durable. Il exprime la raison d’être ou la vocation globale de l’organisation.

Exemples :

• produire et vendre des biens ;
• rendre un service public ;
• défendre une cause ;
• accompagner un public donné.

Le but donne du sens.

L’objectif

L’objectif est une traduction plus concrète, plus précise et plus opérationnelle du but.

Exemples :

• augmenter le chiffre d’affaires ;
• réduire les délais de traitement ;
• ouvrir un nouveau site ;
• améliorer la satisfaction des usagers ;
• atteindre un certain niveau de qualité.

L’objectif guide l’action.

4.2 Pourquoi distinguer les deux ?

Cette distinction est utile car une organisation ne peut pas piloter son activité uniquement avec des intentions générales.

• Le but indique où l’on veut aller.
• L’objectif indique ce qu’il faut atteindre concrètement.

Sans but, l’action perd son sens. Sans objectif, l’action manque de repères concrets.

4.3 Exemples comparés

Exemple 1 : entreprise commerciale

• But : développer une activité rentable de distribution.
• Objectifs : augmenter les ventes de 8 %, fidéliser la clientèle, réduire les ruptures de stock.

Exemple 2 : association

• But : favoriser l’insertion de personnes en difficulté.
• Objectifs : accompagner 200 bénéficiaires sur l’année, organiser 12 ateliers, développer un partenariat local.

Exemple 3 : organisation publique

• But : assurer une mission d’intérêt général.
• Objectifs : réduire les délais de réponse, améliorer l’accueil, respecter le budget alloué.

4.4 Méthode pour identifier buts et objectifs dans un cas

Quand vous analysez une organisation, vous pouvez procéder en quatre étapes.

Étape 1 : repérer la vocation générale

Posez-vous la question : pourquoi cette organisation existe-t-elle ?

Étape 2 : distinguer le long terme du court/moyen terme

• ce qui est général et durable renvoie plutôt au but ;
• ce qui est précis et mesurable renvoie plutôt à l’objectif.

Étape 3 : relier les objectifs aux actions

Un objectif doit pouvoir orienter des décisions concrètes.

Étape 4 : vérifier la cohérence d’ensemble

Les objectifs doivent rester compatibles avec le but général.

5. La performance : une notion centrale

Même si le fragment de programme assigné met surtout l’accent sur les buts, objectifs et niveaux du management, la leçon intitulée « finalités et performance » suppose de comprendre le lien entre management et performance.

5.1 Définir la performance

La performance correspond à l’aptitude d’une organisation à atteindre ses objectifs en cohérence avec ses finalités.

Elle ne se réduit pas à un bon résultat financier. Une organisation peut être performante si elle atteint ce qu’elle s’est fixé, compte tenu de sa nature.

Pourquoi cette définition est importante ?

Parce qu’on n’évalue pas de la même manière :

• une entreprise privée ;
• une association ;
• une organisation publique.

Le management doit donc relier les objectifs à la mesure de la performance.

5.2 Performance et objectifs

Il ne peut y avoir de performance sans objectifs.

En effet, pour dire qu’une organisation est performante, il faut pouvoir répondre à des questions comme :

• A-t-elle atteint ce qu’elle visait ?
• Les moyens ont-ils été bien utilisés ?
• Les résultats sont-ils cohérents avec ses buts ?

La performance dépend donc directement de la qualité de la définition des objectifs.

5.3 Performance globale

Dans une approche de management des organisations, la performance peut être envisagée de manière large, c’est-à-dire comme une performance globale.

Cela signifie que l’on ne regarde pas seulement un résultat unique, mais l’ensemble de ce qui compte pour l’organisation.

Par exemple, une organisation peut chercher à concilier :

• efficacité de l’action ;
• qualité du fonctionnement ;
• cohérence avec ses buts ;
• satisfaction des parties concernées ;
• pérennité de son activité.

Ici, il faut rester dans le périmètre de la leçon : la performance globale est à comprendre comme une appréciation d’ensemble des résultats obtenus au regard des finalités et des objectifs.

6. Les trois niveaux complémentaires du management

Le programme demande de distinguer les trois niveaux complémentaires du management et d’expliquer leur rôle.

Ces trois niveaux sont :

• le management stratégique ;
• le management organisationnel ;
• le management opérationnel.

Ils sont complémentaires, car une organisation ne peut pas fonctionner correctement si l’un de ces niveaux manque ou est mal articulé avec les autres.

6.1 Le management stratégique

Le management stratégique concerne les orientations générales de l’organisation.

Son rôle

Il sert à :

• définir une direction ;
• fixer les grandes priorités ;
• choisir les orientations majeures ;
• inscrire l’organisation dans une perspective de moyen ou long terme.

Pourquoi est-il indispensable ?

Parce qu’une organisation a besoin d’un cap. Sans management stratégique, les décisions quotidiennes risquent d’être incohérentes ou contradictoires.

Exemples

• décider de se développer sur un nouveau marché ;
• choisir de recentrer l’activité ;
• affirmer une mission particulière ;
• définir de grandes priorités de développement.

6.2 Le management organisationnel

Le management organisationnel fait le lien entre les orientations générales et leur mise en œuvre concrète.

Son rôle

Il sert à organiser les ressources et les responsabilités pour rendre possible l’action collective.

Il consiste notamment à :

• répartir les tâches ;
• structurer les services ;
• coordonner les acteurs ;
• définir les modalités de fonctionnement.

Pourquoi est-il essentiel ?

Parce qu’une bonne orientation stratégique ne suffit pas. Encore faut-il que l’organisation soit capable de la traduire en fonctionnement réel.

Exemples

• créer un nouveau service ;
• redéfinir les responsabilités ;
• améliorer la circulation de l’information ;
• organiser le travail entre plusieurs équipes.

6.3 Le management opérationnel

Le management opérationnel concerne la conduite quotidienne de l’activité.

Son rôle

Il vise à :

• faire réaliser les tâches ;
• suivre l’exécution ;
• résoudre les problèmes concrets ;
• ajuster les actions au jour le jour.

Pourquoi est-il indispensable ?

Parce qu’une organisation ne vit pas seulement de décisions générales. Elle vit aussi par l’exécution quotidienne des missions.

Exemples

• répartir le travail de la journée ;
• traiter un retard de production ;
• gérer une absence ;
• suivre l’avancement d’une activité.

7. Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle

7.1 Une distinction par l’horizon de décision

On peut distinguer les niveaux de management selon l’horizon temporel :

• stratégique : long terme ;
• organisationnel : moyen terme et structuration ;
• opérationnel : court terme et quotidien.

7.2 Une distinction par la nature des décisions

• Le niveau stratégique prend des décisions d’orientation.
• Le niveau organisationnel prend des décisions de structuration et de coordination.
• Le niveau opérationnel prend des décisions d’exécution et d’ajustement.

7.3 Une distinction par le type de responsabilité

• Le niveau stratégique répond à la question : où va l’organisation ?
• Le niveau organisationnel répond à la question : comment s’organise-t-elle pour y aller ?
• Le niveau opérationnel répond à la question : comment agit-on concrètement aujourd’hui ?

7.4 Tableau de synthèse

| Niveau de management | Question principale | Horizon | Rôle principal | |---|---|---:|---| | Management stratégique | Où va l’organisation ? | Long terme | Définir les orientations générales | | Management organisationnel | Comment structurer l’action collective ? | Moyen terme | Organiser, coordonner, répartir | | Management opérationnel | Comment réaliser l’activité au quotidien ? | Court terme | Mettre en œuvre, suivre, ajuster |

8. Comment les trois niveaux s’articulent-ils ?

8.1 Une complémentarité nécessaire

Le programme parle de trois niveaux complémentaires du management. Le mot « complémentaire » est essentiel.

Cela signifie que :

• le stratégique sans l’organisationnel reste abstrait ;
• l’organisationnel sans l’opérationnel reste théorique ;
• l’opérationnel sans le stratégique risque d’être désordonné.

8.2 Exemple filé

Prenons une organisation qui veut améliorer son service.

Niveau stratégique

Elle décide que l’amélioration de la qualité devient une priorité majeure.

Niveau organisationnel

Elle redéfinit les procédures, répartit différemment les responsabilités et crée un dispositif de suivi.

Niveau opérationnel

Les responsables de terrain appliquent les nouvelles consignes, suivent les actions et corrigent les dysfonctionnements.

On voit bien ici que les trois niveaux sont liés.

8.3 Risques en cas de mauvaise articulation

Si les niveaux sont mal articulés, plusieurs difficultés apparaissent :

• objectifs flous ;
• contradictions entre services ;
• surcharge de travail ;
• mauvaise circulation de l’information ;
• résultats insuffisants ;
• perte de sens pour les acteurs.

Le management sert précisément à éviter cette désarticulation.

9. Étude de cas simple : identifier buts, objectifs et niveaux de management

Situation

Une association locale d’aide alimentaire souhaite renforcer son action.

Elle constate :

• une hausse du nombre de bénéficiaires ;
• des difficultés de coordination entre bénévoles ;
• des ruptures ponctuelles de stock ;
• un besoin de mieux organiser les permanences.

1. Identifier le but

Le but général peut être formulé ainsi :

venir en aide à des personnes en situation de précarité alimentaire.

2. Identifier des objectifs

On peut retenir, par exemple :

• accueillir davantage de bénéficiaires ;
• réduire les ruptures de stock ;
• mieux répartir les bénévoles ;
• améliorer la qualité de l’accueil.

3. Repérer les niveaux de management

Management stratégique

Décider que l’association veut élargir son action sur le territoire.

Management organisationnel

Mettre en place un planning plus structuré, répartir les responsabilités, organiser les approvisionnements.

Management opérationnel

Gérer les permanences, distribuer les tâches du jour, traiter les urgences.

4. Comprendre la performance

La performance ne se mesure pas ici par un profit, mais par la capacité à atteindre les objectifs fixés tout en restant fidèle au but de l’association.

10. Pièges fréquents à éviter

10.1 Confondre but et objectif

Erreur classique : considérer qu’« augmenter de 10 % les ventes » est un but.

En réalité, c’est un objectif. Le but est plus général.

10.2 Réduire le management à l’autorité

Le management ne consiste pas seulement à donner des ordres. Il consiste aussi à :

• orienter ;
• organiser ;
• coordonner ;
• faire coopérer.

10.3 Ne voir que le niveau opérationnel

Dans la pratique, on observe souvent surtout le quotidien. Pourtant, ce quotidien dépend de choix plus larges.

10.4 Oublier la complémentarité des niveaux

Une organisation ne peut pas être bien pilotée si elle sépare totalement la vision d’ensemble, l’organisation des moyens et l’exécution concrète.

11. Méthode d’analyse d’une organisation sur ce thème

Quand vous devez analyser une situation de management, vous pouvez suivre cette démarche.

Étape 1 : identifier l’organisation

• Quelle est sa nature ?
• Quelle est son activité ?
• Quelle est sa particularité ?

Étape 2 : repérer l’action collective

• Qui agit ?
• Comment les tâches sont-elles réparties ?
• Quels moyens sont mobilisés ?

Étape 3 : identifier le but

• Quelle est la finalité générale de l’organisation ?

Étape 4 : identifier les objectifs

• Quels résultats précis cherche-t-elle à atteindre ?

Étape 5 : distinguer les niveaux de management

• Quelles décisions relèvent du stratégique ?
• Quelles décisions relèvent de l’organisationnel ?
• Quelles décisions relèvent de l’opérationnel ?

Étape 6 : apprécier la cohérence

• Les objectifs sont-ils cohérents avec le but ?
• Les trois niveaux de management sont-ils bien articulés ?

12. Points à retenir

• Le management des organisations vise à comprendre le fonctionnement, les problématiques et les particularités des organisations.
• Une action collective est une action menée par plusieurs acteurs coordonnés.
• Une organisation est un ensemble structuré de personnes et de moyens orienté vers des buts ou des objectifs.
• Il faut délimiter les objectifs et les périmètres du management pour savoir sur quoi il agit et à quel niveau.
• Le but est général ; l’objectif est plus précis et opérationnel.
• La performance correspond à l’aptitude de l’organisation à atteindre ses objectifs en cohérence avec ses finalités.
• Les trois niveaux complémentaires du management sont :
  • le management stratégique ;
  • le management organisationnel ;
  • le management opérationnel.
• Ces trois niveaux doivent être distingués, mais aussi articulés.

Mémo final

Définitions essentielles

• Action collective : coopération de plusieurs personnes en vue d’un résultat commun.
• Organisation : ensemble structuré de personnes et de moyens coordonnés.
• But : finalité générale.
• Objectif : résultat précis à atteindre.
• Performance : degré d’atteinte des objectifs au regard des finalités.

Les trois niveaux du management

1. Stratégique : fixer les grandes orientations.
2. Organisationnel : structurer et coordonner les ressources.
3. Opérationnel : piloter l’activité quotidienne.

Question-clé à toujours se poser

Qui décide quoi, pour atteindre quel objectif, au service de quel but ?