Amélioration de la performance globale et prix de cession interne

Proposer des pistes d’amélioration de la performance globale et enrichir un tableau de bord. Calculer et interpréter les prix de cession interne selon le prix de marché, le coût standard ou le coût réel.

Objectifs de la leçon

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

proposer des pistes pour améliorer la performance globale d’une organisation ;
proposer des indicateurs associés à un centre de responsabilités ;
améliorer un tableau de bord de gestion pour le rendre plus utile au pilotage ;
comprendre ce que recouvrent les indicateurs pour la performance globale ;
calculer et interpréter les prix de cession interne (PCI) selon plusieurs références : prix de marché, coût standard et coût réel.

Cette leçon s’inscrit dans la continuité des leçons précédentes sur les tableaux de bord, les indicateurs de performance, les indicateurs de durabilité, les causes de non-performance et le pilotage de la qualité. Ici, l’objectif n’est plus seulement de mesurer, mais de transformer la mesure en action de pilotage.

1. Comprendre la performance globale

1.1 Définition

La performance globale dépasse la seule performance financière. Elle vise à apprécier la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs en conciliant plusieurs dimensions :

économique et financière ;
opérationnelle ;
sociale ;
environnementale ;
parfois organisationnelle ou qualitative.

Autrement dit, une organisation peut afficher un bon résultat comptable à court terme tout en dégradant :

la satisfaction des clients ;
la motivation du personnel ;
la qualité des produits ;
son empreinte environnementale ;
la robustesse de ses processus.

Dans ce cas, la performance n’est pas réellement durable.

1.2 Pourquoi parler de performance globale en contrôle de gestion ?

Le contrôle de gestion ne sert pas uniquement à constater des écarts budgétaires. Il sert aussi à :

orienter les comportements ;
coordonner les centres de responsabilités ;
aligner les décisions locales sur l’intérêt global de l’organisation ;
prévenir les non-performances futures.

Le risque, si l’on ne retient que des indicateurs financiers de court terme, est de favoriser des décisions localement rationnelles mais globalement défavorables.

Exemple : un responsable d’atelier peut réduire ses coûts immédiats en espaçant les opérations de maintenance. Son indicateur de coût s’améliore à court terme, mais les pannes augmentent ensuite, ce qui dégrade la qualité, les délais et la satisfaction client.

1.3 Les grandes dimensions de la performance globale

On peut structurer la performance globale autour de quatre axes.

A. Performance économique et financière

Elle mesure la création de valeur et la maîtrise des ressources.

Exemples d’objectifs :

améliorer la marge ;
réduire les coûts ;
sécuriser la rentabilité ;
améliorer la productivité.

B. Performance opérationnelle

Elle concerne l’efficacité des processus.

Exemples d’objectifs :

réduire les délais ;
améliorer le taux de service ;
diminuer les rebuts ;
fluidifier les flux.

C. Performance sociale

Elle porte sur les ressources humaines et les conditions de fonctionnement collectif.

Exemples d’objectifs :

réduire l’absentéisme ;
fidéliser les salariés ;
développer les compétences ;
améliorer la sécurité au travail.

D. Performance environnementale

Elle mesure l’impact de l’activité sur l’environnement.

Exemples d’objectifs :

réduire la consommation d’énergie ;
limiter les déchets ;
améliorer le recyclage ;
diminuer les émissions liées aux processus.

2. Proposer des pistes pour améliorer la performance globale

Proposer des pistes d’amélioration ne consiste pas à dresser une liste vague de bonnes intentions. Il faut partir :

des objectifs de l’organisation ;
des résultats observés ;
des dysfonctionnements identifiés ;
des centres de responsabilités concernés.

2.1 Méthode générale

Une démarche simple peut être structurée en cinq étapes.

Étape 1 – Identifier le problème de performance

Il faut formuler clairement l’écart ou la faiblesse.

Exemples :

marge insuffisante ;
retards de livraison ;
taux de rebut trop élevé ;
absentéisme en hausse ;
consommation d’énergie anormale.

Étape 2 – Rechercher les causes

On relie cette étape aux leçons précédentes sur les causes de non-performance.

Les causes peuvent être :

techniques ;
humaines ;
organisationnelles ;
informationnelles ;
liées à des objectifs mal conçus.

Étape 3 – Déterminer le niveau d’action

L’action peut porter sur :

un centre de coût ;
un centre de chiffre d’affaires ;
un centre de profit ;
un centre d’investissement ;
un processus transversal.

Étape 4 – Choisir des leviers d’amélioration

Les leviers peuvent concerner :

les coûts ;
les volumes ;
la qualité ;
les délais ;
la coordination ;
les comportements ;
les ressources.

Étape 5 – Définir des indicateurs de suivi

Une amélioration sans suivi n’est pas pilotable.

2.2 Exemples de pistes d’amélioration

A. Amélioration économique

réduire les consommations de matières ;
augmenter le taux d’utilisation des équipements ;
revoir les standards de production ;
mieux répartir les charges de structure ;
agir sur le mix produits.

B. Amélioration opérationnelle

réduire les temps d’attente entre opérations ;
améliorer la planification ;
fiabiliser les approvisionnements ;
standardiser certaines procédures ;
diminuer les reprises et non-conformités.

C. Amélioration sociale

renforcer la formation ;
améliorer la circulation de l’information ;
clarifier les responsabilités ;
réduire les tensions interservices ;
suivre les accidents et quasi-accidents.

D. Amélioration environnementale

réduire les consommations d’eau ou d’énergie ;
valoriser les déchets ;
limiter les pertes de matières ;
intégrer un suivi des consommations par atelier ;
sensibiliser les responsables à l’impact environnemental des décisions.

2.3 Attention aux contradictions entre objectifs

L’amélioration de la performance globale suppose souvent un arbitrage. Tous les objectifs ne progressent pas simultanément.

Exemple :

augmenter le niveau de stock peut améliorer le taux de service ;
mais cela dégrade le coût de stockage et le besoin en fonds de roulement.

Le rôle du contrôle de gestion est donc d’aider à trouver un équilibre cohérent, et non à maximiser un seul indicateur isolé.

3. Proposer des indicateurs associés à un centre de responsabilités

3.1 Rappel : qu’est-ce qu’un centre de responsabilités ?

Un centre de responsabilités est une partie de l’organisation à laquelle on confie des objectifs et des moyens, et dont on évalue les résultats.

Selon les cas, on distingue notamment :

centre de coût ;
centre de chiffre d’affaires ;
centre de profit ;
centre d’investissement.

L’idée essentielle est la suivante : on ne peut piloter correctement un centre que si les indicateurs retenus correspondent à ce qu’il maîtrise réellement.

3.2 Principes de choix des indicateurs

Un bon indicateur associé à un centre de responsabilités doit être :

pertinent : il doit refléter l’objectif du centre ;
maîtrisable : le responsable doit pouvoir agir dessus ;
fiable : les données doivent être exactes ;
compréhensible : il doit être lisible et accepté ;
cohérent avec l’objectif global de l’organisation.

3.3 Indicateurs pour un centre de coût

Un centre de coût cherche surtout à maîtriser ses moyens.

Exemples d’indicateurs :

coût total du centre ;
coût unitaire ;
écart entre coût réel et coût standard ;
consommation de matières par unité ;
taux de rebut ;
temps de cycle ;
taux d’utilisation des machines ;
consommation d’énergie.

Pourquoi ces indicateurs ? Parce qu’un centre de coût ne maîtrise pas directement le chiffre d’affaires, mais il peut agir sur la consommation de ressources et l’efficacité opérationnelle.

3.4 Indicateurs pour un centre de chiffre d’affaires

Un centre de chiffre d’affaires agit principalement sur les ventes.

Exemples d’indicateurs :

chiffre d’affaires réalisé ;
taux d’atteinte de l’objectif commercial ;
nombre de clients actifs ;
panier moyen ;
taux de transformation ;
taux de fidélisation ;
délai de traitement des commandes ;
taux de réclamations clients.

3.5 Indicateurs pour un centre de profit

Un centre de profit est jugé sur sa capacité à générer un résultat.

Exemples d’indicateurs :

marge sur coût variable ;
marge spécifique ;
résultat du centre ;
taux de marge ;
rentabilité commerciale ;
coût de non-qualité ;
taux de satisfaction client.

3.6 Indicateurs pour un centre d’investissement

Un centre d’investissement est évalué à la fois sur son résultat et sur les capitaux engagés.

Exemples d’indicateurs :

rentabilité des capitaux investis ;
résultat / actifs engagés ;
productivité des investissements ;
délai de retour sur investissement ;
taux d’utilisation des immobilisations ;
coût de maintenance des équipements.

3.7 Intégrer la performance globale aux centres de responsabilités

Les centres de responsabilités ne doivent pas être pilotés uniquement avec des indicateurs financiers.

Il faut leur associer aussi des indicateurs :

de qualité ;
de délai ;
de sécurité ;
de satisfaction ;
d’impact environnemental.

Exemple pour un atelier de production :

coût unitaire ;
taux de rebut ;
délai moyen de fabrication ;
taux d’accidents ;
consommation électrique par lot.

On évite ainsi qu’un responsable améliore son coût en sacrifiant la qualité ou la sécurité.

4. Améliorer un tableau de bord de gestion

4.1 Rôle d’un tableau de bord

Le tableau de bord de gestion est un outil de pilotage qui synthétise les informations jugées essentielles pour suivre l’activité et orienter l’action.

Un bon tableau de bord doit permettre :

de voir rapidement la situation ;
de détecter les écarts ;
de comprendre les priorités ;
de déclencher des actions correctives.

4.2 Les défauts fréquents d’un tableau de bord

Un tableau de bord peut être techniquement exact mais managérialement inefficace.

Défauts fréquents :

trop d’indicateurs ;
indicateurs non reliés aux objectifs ;
absence de seuils d’alerte ;
données trop tardives ;
indicateurs non maîtrisables par le responsable ;
oubli des dimensions extra-financières ;
absence de comparaison avec une cible ou une période antérieure.

4.3 Comment améliorer un tableau de bord ?

A. Clarifier les objectifs

Avant de choisir les indicateurs, il faut répondre à la question : que veut-on piloter ?

Exemples :

la rentabilité ;
la qualité ;
le respect des délais ;
la sécurité ;
la durabilité.

B. Réduire le nombre d’indicateurs

Un tableau de bord doit aller à l’essentiel.

Il vaut mieux :

8 indicateurs utiles, que
30 indicateurs peu exploitables.

C. Associer chaque indicateur à une responsabilité

Chaque indicateur doit avoir :

un responsable ;
une périodicité ;
une cible ;
un seuil d’alerte.

D. Introduire des comparaisons utiles

Un indicateur isolé est souvent peu parlant.

Il faut le comparer à :

un objectif ;
une norme ;
une période précédente ;
éventuellement une référence sectorielle.

E. Intégrer la performance globale

Le tableau de bord doit combiner :

indicateurs financiers ;
indicateurs opérationnels ;
indicateurs sociaux ;
indicateurs environnementaux.

F. Prévoir une lecture orientée action

Le tableau de bord n’est pas un simple document d’information. Il doit faire apparaître :

les écarts significatifs ;
les causes probables ;
les actions à engager.

4.4 Exemple d’amélioration d’un tableau de bord

Situation initiale

Tableau de bord d’un atelier :

coût total mensuel ;
nombre d’unités produites.

Limites

Ce tableau de bord est insuffisant :

il ne distingue pas coût et qualité ;
il ne dit rien sur les délais ;
il ne permet pas de repérer les dysfonctionnements ;
il ignore la sécurité et l’environnement.

Version améliorée

On peut ajouter :

coût unitaire ;
taux de rebut ;
taux de service interne ;
temps moyen de fabrication ;
taux d’absentéisme ;
nombre d’incidents sécurité ;
consommation énergétique par unité.

Cette version permet un pilotage plus global et plus utile.

5. Les indicateurs pour la performance globale

5.1 Logique générale

Les indicateurs pour la performance globale doivent refléter plusieurs dimensions de la création de valeur. Ils ne doivent pas conduire à une vision partielle.

On peut les classer en quatre familles.

5.2 Indicateurs financiers

Exemples :

chiffre d’affaires ;
marge ;
résultat ;
coût unitaire ;
rentabilité ;
productivité.

Ils restent indispensables, car l’organisation doit préserver son équilibre économique.

5.3 Indicateurs opérationnels

Exemples :

délai moyen ;
taux de service ;
taux de rebut ;
taux de panne ;
volume produit par heure ;
respect du planning.

Ils permettent de comprendre comment la performance financière est obtenue.

5.4 Indicateurs sociaux

Exemples :

absentéisme ;
rotation du personnel ;
fréquence des accidents ;
heures de formation ;
climat social ;
taux de polyvalence.

Ils sont utiles car la performance dépend aussi de la stabilité, des compétences et de l’engagement des équipes.

5.5 Indicateurs environnementaux

Exemples :

consommation d’énergie ;
quantité de déchets ;
taux de recyclage ;
consommation d’eau ;
émissions liées au processus ;
pertes de matières.

5.6 Exemple de combinaison d’indicateurs

Pour un centre de production, un ensemble cohérent d’indicateurs de performance globale pourrait être :

financier : coût unitaire ;
opérationnel : taux de rebut ;
social : absentéisme ;
environnemental : consommation électrique par unité.

Ainsi, le responsable ne cherche pas seulement à produire moins cher, mais à produire de façon plus fiable, plus sûre et plus sobre.

5.7 Limites des indicateurs

Même bien choisis, les indicateurs ont des limites :

ils simplifient la réalité ;
ils peuvent être manipulés ;
ils peuvent créer des comportements opportunistes ;
ils peuvent entrer en contradiction entre eux.

Le contrôle de gestion doit donc toujours conserver une lecture critique des indicateurs.

6. Le prix de cession interne (PCI)

6.1 Définition

Le prix de cession interne (PCI) est le prix auquel un centre de responsabilités fournit un bien ou une prestation à un autre centre de la même organisation.

Il ne s’agit pas d’une vente à un client externe, mais d’une facturation interne servant à :

valoriser les échanges entre centres ;
mesurer la performance de chacun ;
responsabiliser les acteurs ;
faciliter les arbitrages internes.

6.2 Pourquoi utiliser un PCI ?

Sans prix de cession interne, il est difficile de savoir :

si un centre fournisseur est efficient ;
si un centre utilisateur consomme raisonnablement les ressources ;
si les performances locales sont cohérentes avec la performance globale.

Le PCI est donc un outil de pilotage, mais il peut aussi créer des tensions si sa méthode de calcul est mal choisie.

6.3 Enjeu fondamental

Le PCI doit concilier deux objectifs :

évaluer équitablement les centres ;
préserver l’intérêt global de l’organisation.

Or ces deux objectifs ne coïncident pas toujours.

Exemple : si le PCI est trop élevé, le centre fournisseur paraît performant, mais le centre acheteur est pénalisé.

Si le PCI est trop faible, le centre acheteur est avantagé, mais le centre fournisseur semble inefficace.

7. Les principales références de PCI

Le programme vise le prix de cession interne par rapport au :

prix de marché ;
coût standard ;
coût réel.

Nous allons étudier ces trois références.

7.1 PCI fondé sur le prix de marché

Principe

Le PCI est fixé par référence au prix de marché du bien ou du service échangé en interne.

Formule générale

PCI = prix de marché

Intérêt

il reflète une valeur externe observable ;
il favorise la comparaison avec une solution d’achat externe ;
il responsabilise les centres comme s’ils étaient en quasi-marché.

Limites

il faut qu’un véritable prix de marché existe ;
le produit interne doit être comparable au produit du marché ;
le prix de marché peut être instable ;
il peut ne pas tenir compte des synergies internes.

Exemple

Le centre A fabrique un composant transféré au centre B. Le prix de marché du composant est de 50 €.

Alors :

le centre A enregistre une cession interne au prix de 50 € ;
le centre B supporte un approvisionnement interne de 50 €.

Interprétation

Si B peut acheter à l’extérieur au même prix et dans les mêmes conditions, le prix de marché paraît logique. Mais si l’entreprise veut favoriser l’intégration interne, elle peut préférer une autre base.

7.2 PCI fondé sur le coût standard

Principe

Le PCI est fixé à partir d’un coût standard, c’est-à-dire un coût préétabli correspondant à des conditions normales et efficientes.

Formule générale

PCI = coût standard

Intérêt

il évite de transférer les inefficiences réelles ;
il incite le centre fournisseur à respecter ses standards ;
il permet une meilleure stabilité du pilotage.

Limites

le standard peut être mal défini ou obsolète ;
il faut un système de standards fiable ;
des écarts importants peuvent apparaître entre coût réel et coût standard.

Exemple

Pour un composant :

matières standards : 18 €
main-d’œuvre standard : 12 €
charges indirectes standards : 10 €

Donc : coût standard = 40 €

Le PCI retenu est alors de 40 €.

Interprétation

Le centre utilisateur est facturé sur une base normale. Les écarts entre coût réel et coût standard restent à la charge ou au bénéfice du centre fournisseur, ce qui renforce sa responsabilisation.

7.3 PCI fondé sur le coût réel

Principe

Le PCI est calculé à partir du coût réel effectivement supporté par le centre fournisseur.

Formule générale

PCI = coût réel

Intérêt

méthode simple à comprendre ;
elle reflète les conditions effectives de production ;
elle peut être jugée plus “objective” à première vue.

Limites majeures

elle transfère les inefficiences du centre fournisseur au centre utilisateur ;
elle réduit l’incitation à maîtriser les coûts ;
elle peut fausser l’évaluation des performances des centres.

Exemple

Pour le même composant, le coût réel du mois est :

matières : 20 €
main-d’œuvre : 14 €
charges indirectes : 11 €

Donc : coût réel = 45 €

Le PCI est fixé à 45 €.

Interprétation

Si le dépassement de coût vient d’une mauvaise organisation du centre fournisseur, il est discutable de le faire supporter au centre utilisateur.

8. Comparaison des trois méthodes de PCI

8.1 Tableau comparatif

| Référence du PCI | Base | Avantages | Limites | |---|---:|---|---| | Prix de marché | Valeur externe observable | Neutralité apparente, comparaison avec l’externe | Pas toujours disponible ou pertinent | | Coût standard | Coût préétabli | Incitation à l’efficience, stabilité | Standard parfois discutable | | Coût réel | Coût effectivement constaté | Simplicité apparente | Transfert des inefficiences |

8.2 Quelle méthode privilégier ?

Il n’existe pas de méthode universelle. Le choix dépend :

de l’existence d’un marché externe ;
du degré d’autonomie des centres ;
de l’objectif de pilotage ;
de la qualité des standards ;
de la volonté de responsabiliser les centres.

En pratique :

le prix de marché est pertinent si le marché existe et sert de référence crédible ;
le coût standard est souvent très utile pour le pilotage interne ;
le coût réel est plus discutable pour l’évaluation des performances.

9. Calculs pas à pas de PCI

9.1 Cas simple

Le centre Fabrication transfère 1 000 unités au centre Assemblage.

Données par unité :

prix de marché : 32 €
coût standard : 28 €
coût réel : 30 €

A. Valorisation au prix de marché

PCI unitaire = 32 €

Montant total de la cession interne : 1 000 × 32 = 32 000 €

B. Valorisation au coût standard

PCI unitaire = 28 €

Montant total de la cession interne : 1 000 × 28 = 28 000 €

C. Valorisation au coût réel

PCI unitaire = 30 €

Montant total de la cession interne : 1 000 × 30 = 30 000 €

9.2 Effets sur l’évaluation des centres

Supposons que le centre Assemblage revende le produit final avec une marge fixe de 15 € par unité avant prise en compte du PCI.

Si PCI = 32 €

Coût transféré élevé → résultat d’Assemblage plus faible.

Si PCI = 28 €

Coût transféré plus faible → résultat d’Assemblage plus favorable.

Si PCI = 30 €

Situation intermédiaire.

Conclusion : le choix du PCI modifie directement l’image de performance des centres, même si la performance globale de l’entreprise, elle, ne change pas du seul fait de la convention interne.

10. Exemple complet d’analyse managériale

10.1 Situation

Une entreprise comprend deux centres de responsabilités :

Centre P : production d’une pièce intermédiaire ;
Centre F : finition et vente du produit final.

Le centre P livre 5 000 pièces au centre F.

Données unitaires :

prix de marché : 24 €
coût standard : 20 €
coût réel : 22 €

Le centre F supporte ensuite 10 € de coûts complémentaires par pièce et vend le produit fini 40 €.

10.2 Résultat du centre F selon le PCI

Hypothèse 1 – PCI au prix de marché

Coût interne = 24 € Coût complémentaire = 10 € Coût total = 34 € Prix de vente = 40 €

Résultat unitaire du centre F = 6 € Résultat total = 5 000 × 6 = 30 000 €

Hypothèse 2 – PCI au coût standard

Coût interne = 20 € Coût complémentaire = 10 € Coût total = 30 € Prix de vente = 40 €

Résultat unitaire du centre F = 10 € Résultat total = 50 000 €

Hypothèse 3 – PCI au coût réel

Coût interne = 22 € Coût complémentaire = 10 € Coût total = 32 € Prix de vente = 40 €

Résultat unitaire du centre F = 8 € Résultat total = 40 000 €

10.3 Analyse

Le centre F paraît plus ou moins performant selon la convention retenue.

Pourtant, l’entreprise dans son ensemble n’a pas changé de réalité économique :

les coûts externes et le prix final sont les mêmes ;
seul le partage interne du résultat varie.

C’est pourquoi le PCI est un outil de pilotage et d’évaluation, pas un révélateur absolu de la performance économique globale.

11. Lien entre performance globale et prix de cession interne

11.1 Pourquoi le PCI influence la performance globale

Le PCI n’est pas un simple calcul technique. Il influence :

les comportements des responsables ;
les arbitrages entre centres ;
la coopération interne ;
la perception de la performance.

Un mauvais PCI peut provoquer :

des conflits entre centres ;
des décisions sous-optimales ;
une dégradation de la coopération ;
des indicateurs trompeurs.

11.2 Exemple de risque

Si le centre fournisseur impose un PCI trop élevé :

le centre acheteur peut paraître peu performant ;
il peut être incité à acheter à l’extérieur ;
l’entreprise peut perdre les avantages d’une coordination interne.

11.3 Bonne pratique de pilotage

Le choix du PCI doit être cohérent avec :

la structure en centres de responsabilités ;
les objectifs de performance globale ;
le niveau d’autonomie accordé aux responsables ;
la nécessité de coopération entre centres.

12. Cas pratique de synthèse

12.1 Énoncé

Une entreprise industrielle souhaite améliorer la performance globale de son atelier de fabrication, considéré comme un centre de coût. Le diagnostic fait apparaître :

hausse des coûts unitaires ;
taux de rebut élevé ;
retards de livraison internes ;
absentéisme en hausse ;
consommation énergétique supérieure à la cible.

Le centre de fabrication fournit un composant à un centre d’assemblage.

Données unitaires du composant :

prix de marché : 18 €
coût standard : 15 €
coût réel : 17 €

12.2 Questions à traiter

Proposer des pistes d’amélioration de la performance globale.
Proposer des indicateurs associés au centre de coût.
Améliorer le tableau de bord du centre.
Calculer les PCI possibles.
Interpréter la méthode la plus cohérente.

12.3 Corrigé

1. Pistes d’amélioration

réduire les rebuts par une action sur la qualité en cours de fabrication ;
revoir l’organisation des flux pour réduire les retards ;
renforcer la formation sur les postes sensibles ;
analyser les causes de l’absentéisme ;
suivre la consommation énergétique par série ou par machine.

2. Indicateurs associés au centre

Comme il s’agit d’un centre de coût, on peut retenir :

coût unitaire ;
écart coût réel / coût standard ;
taux de rebut ;
délai moyen de transfert interne ;
taux d’absentéisme ;
consommation énergétique par unité produite.

3. Amélioration du tableau de bord

Le tableau de bord doit intégrer :

une cible pour chaque indicateur ;
une comparaison N / N-1 ;
un seuil d’alerte ;
un responsable de suivi ;
une rubrique « actions correctives ».

4. Calcul des PCI

PCI au prix de marché = 18 €
PCI au coût standard = 15 €
PCI au coût réel = 17 €

5. Interprétation

Le coût standard peut être particulièrement pertinent ici, car l’atelier présente justement des dérives de coût et de qualité. Facturer au coût réel reviendrait à transférer ses inefficiences au centre d’assemblage. Le prix de marché est possible s’il existe un marché externe comparable. Sinon, le coût standard constitue souvent une base plus adaptée au pilotage interne.

13. Points clés à retenir

La performance globale combine dimensions financière, opérationnelle, sociale et environnementale.
Proposer des pistes d’amélioration suppose d’identifier les écarts, les causes, les leviers d’action et les indicateurs de suivi.
Les indicateurs associés à un centre de responsabilités doivent être pertinents, maîtrisables et cohérents avec les objectifs globaux.
Un tableau de bord de gestion doit être sélectif, lisible, orienté action et intégrer plusieurs dimensions de performance.
Les indicateurs pour la performance globale ne se limitent pas aux coûts et au résultat.
Le prix de cession interne (PCI) sert à valoriser les échanges entre centres et à évaluer leurs performances.
Les trois références à connaître sont :
- prix de marché ;
- coût standard ;
- coût réel.
Le choix du PCI influence l’évaluation des centres, mais ne modifie pas à lui seul la performance globale réelle de l’entreprise.

Mémo final

Pour améliorer la performance globale

Toujours raisonner en 4 temps :

constater ;
expliquer ;
agir ;
suivre.

Pour choisir un indicateur de centre

Se demander :

le responsable peut-il agir dessus ?
l’indicateur reflète-t-il vraiment l’objectif ?
favorise-t-il l’intérêt global ?

Pour améliorer un tableau de bord

Vérifier qu’il contient :

peu d’indicateurs mais les bons ;
des cibles ;
des comparaisons ;
des alertes ;
une lecture orientée décision.

Pour le PCI

Prix de marché : référence externe ;
Coût standard : référence interne efficiente ;
Coût réel : référence constatée mais pouvant transférer les inefficiences.