Charges, produits, coûts, marges et résultat

Identifier les données issues des systèmes d’information et distinguer les principales typologies de charges. Calculer coûts, marges, taux de marge, taux de profitabilité et résultat.

Objectifs d’apprentissage

À l’issue de cette leçon, vous devez être capable de :

identifier les sources d’information de la comptabilité de gestion ;
comprendre la place des coûts, budgets et indicateurs dans le contrôle de gestion ;
distinguer le contrôle de gestion selon le type d’activités ;
analyser la formation du résultat et des coûts pour aider aux prises de décisions ;
identifier et analyser les données relatives aux charges et produits ;
distinguer les principales typologies des charges : charges variables / charges fixes et charges directes / charges indirectes ;
maîtriser la définition d’un coût, d’une marge, d’un taux de profitabilité ;
relier charges, produits, coûts, marges et résultat dans une logique de pilotage.

1. Place de la leçon dans le contrôle de gestion

Dans les leçons précédentes, nous avons vu que le contrôle de gestion sert au pilotage de la performance et qu’il s’appuie sur trois grandes familles d’outils :

les coûts ;
les budgets ;
les indicateurs.

Cette leçon commence par le premier pilier : l’analyse de la formation du résultat et des coûts.

Pourquoi commencer ici ? Parce qu’avant de construire un budget ou un tableau de bord, il faut savoir répondre à des questions simples mais décisives :

Qu’est-ce qui crée réellement de la richesse ?
Quelles charges pèsent sur l’activité ?
Quels produits sont générés ?
Quelle marge dégage-t-on ?
Le résultat est-il satisfaisant ?
Comment une variation d’activité modifie-t-elle la rentabilité ?

Autrement dit, il faut comprendre comment se forme le résultat.

2. Les coûts, les budgets et les indicateurs : une logique d’ensemble

Même si cette leçon porte surtout sur les charges, produits, coûts, marges et résultat, il est utile de replacer ces notions dans l’architecture globale du contrôle de gestion.

2.1 Les coûts

Les coûts permettent de mesurer les ressources consommées pour réaliser une activité, fabriquer un produit, rendre un service ou faire fonctionner une structure.

Ils servent notamment à :

fixer un prix ;
comparer plusieurs solutions ;
arbitrer entre produire ou sous-traiter ;
identifier les activités rentables ou non ;
expliquer le résultat.

2.2 Les budgets

Les budgets traduisent des prévisions chiffrées. Ils prolongent l’analyse des coûts et du résultat dans une dimension prospective.

Exemples :

budget des ventes ;
budget de production ;
budget d’approvisionnement ;
budget de trésorerie.

Sans bonne compréhension des charges et des produits, le budget devient une simple estimation peu fiable.

2.3 Les indicateurs

Les indicateurs permettent de suivre la performance.

Exemples :

taux de marge ;
taux de profitabilité ;
coût unitaire ;
évolution du chiffre d’affaires ;
marge par produit ou par activité.

Les indicateurs n’ont de sens que si les données de départ sont correctement qualifiées.

2.4 La logique d’articulation

On peut résumer ainsi :

On observe les données issues du système d’information.
On classe les charges et les produits.
On calcule des coûts et des marges.
On explique le résultat.
On prépare les décisions, les budgets et les indicateurs de suivi.

3. Les sources d’information de la comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion n’invente pas ses données : elle les collecte, les sélectionne, les reclasse et les analyse à partir des informations disponibles dans l’organisation.

3.1 Définition

Les sources d’information de la comptabilité de gestion sont l’ensemble des données utiles au calcul des coûts, à l’analyse des marges et à l’explication du résultat.

3.2 Principales sources d’information

Dans le cadre du programme, on retient surtout l’idée que la comptabilité de gestion exploite les données issues du système d’information de l’organisation. Cela comprend notamment :

les données de charges ;
les données de produits ;
les informations sur les volumes vendus ou produits ;
les informations par activité, service, produit ou client.

3.3 Pourquoi ces sources sont-elles essentielles ?

Parce que la décision de gestion repose sur des données.

Par exemple, pour savoir si un produit est rentable, il faut disposer :

des produits qu’il génère ;
des charges qu’il consomme ;
d’une méthode de rattachement cohérente.

Si l’information est incomplète ou mal classée, la décision sera mauvaise.

3.4 Exemple simple

Une entreprise vend deux gammes de produits : A et B.

Les données disponibles indiquent :

chiffre d’affaires par gamme ;
achats consommés ;
main-d’œuvre directe ;
frais de structure globaux.

À partir de ces sources, la comptabilité de gestion peut :

calculer une marge par gamme ;
comparer les performances ;
identifier si la gamme B contribue réellement au résultat.

3.5 Point de vigilance

La comptabilité de gestion ne se limite pas à recopier la comptabilité financière. Elle reclasse l’information pour répondre à une question de pilotage.

Par exemple :

une charge comptable peut être reclassée en charge fixe ou charge variable ;
une charge peut être qualifiée de directe ou indirecte selon l’objet étudié.

4. Le contrôle de gestion selon le type d’activités

Le programme insiste sur un point fondamental : le contrôle de gestion doit être adapté au type d’activités.

Il n’existe pas une seule manière universelle d’analyser les charges et les coûts.

4.1 Activité de production

Dans une activité industrielle, on s’intéresse souvent à :

la consommation de matières ;
la main-d’œuvre de production ;
les frais d’atelier ;
le coût de fabrication ;
le coût de revient.

Exemple : une entreprise fabrique des meubles. Les charges de bois, de quincaillerie et d’assemblage occupent une place centrale.

4.2 Activité commerciale

Dans une activité commerciale, l’analyse est généralement centrée sur :

les achats de marchandises ;
les frais logistiques ;
les frais commerciaux ;
la marge commerciale.

Exemple : un distributeur de matériel informatique analysera la marge entre prix d’achat et prix de vente, puis l’impact des frais de distribution.

4.3 Activité de services

Dans les services, la matière première est souvent faible. Les charges dominantes sont fréquemment :

les salaires ;
les charges sociales ;
les frais de déplacement ;
les coûts administratifs ;
les outils numériques.

Exemple : un cabinet de conseil doit surtout piloter le temps passé, le coût des équipes et la facturation.

4.4 Pourquoi cette adaptation est-elle indispensable ?

Parce que la structure des charges varie fortement selon l’activité.

Dans l’industrie, les charges variables de production peuvent être importantes.
Dans les services, la part des charges fixes peut être très élevée.
Dans le commerce, la marge sur achats revendus est souvent l’indicateur clé.

Le contrôle de gestion selon le type d’activités consiste donc à choisir les bons angles d’analyse.

5. Analyser la formation du résultat et des coûts pour aider aux prises de décisions

5.1 Le sens de la démarche

Analyser la formation du résultat, ce n’est pas seulement constater un bénéfice ou une perte. C’est comprendre comment ce résultat a été obtenu.

Le résultat dépend de deux ensembles :

les produits ;
les charges.

Schématiquement :

Résultat = Produits – Charges

Mais cette formule, bien que vraie, reste insuffisante pour décider. Le contrôle de gestion cherche à aller plus loin :

quelles charges évoluent avec l’activité ?
quelles charges restent stables ?
quelles charges sont directement imputables à un produit ?
quelles marges chaque activité dégage-t-elle ?

5.2 Finalité décisionnelle

Cette analyse aide à répondre à des décisions comme :

accepter ou refuser une commande ;
maintenir ou abandonner un produit ;
fixer un prix ;
développer une activité ;
réduire certaines charges ;
améliorer la profitabilité.

5.3 Démarche générale

Pour analyser la formation du résultat, on suit souvent les étapes suivantes :

Recueillir les données de charges et de produits.
Classer les charges selon une typologie pertinente.
Calculer les coûts utiles à la décision.
Mesurer les marges.
Expliquer le résultat.
Interpréter pour décider.

6. Identifier et analyser les données relatives aux charges et produits

6.1 Les produits

Les produits correspondent aux éléments qui augmentent le résultat.

Dans une logique de gestion, on s’intéresse surtout à ceux qui sont liés à l’activité :

ventes de biens ;
ventes de services ;
autres produits liés à l’exploitation selon les cas.

Le point essentiel, ici, est de comprendre que les produits représentent la création de ressources générées par l’activité.

6.2 Les charges

Les charges représentent les consommations de ressources nécessaires à l’activité.

Exemples :

achats ;
salaires ;
loyers ;
énergie ;
transports ;
publicité ;
assurances.

6.3 Pourquoi l’analyse des données est-elle indispensable ?

Parce qu’une même charge ne joue pas le même rôle selon la question posée.

Exemple :

le loyer d’un magasin est une charge ;
pour une analyse volume-résultat, il sera souvent classé en charge fixe ;
pour une analyse par rayon, il peut devenir une charge indirecte à répartir.

L’analyse ne consiste donc pas seulement à lire un compte de charges, mais à qualifier la donnée.

6.4 Méthode d’analyse pratique

Pour chaque donnée, posez-vous quatre questions :

S’agit-il d’un produit ou d’une charge ?
Cette charge varie-t-elle avec l’activité ?
Peut-on l’affecter directement à l’objet étudié ?
Est-elle pertinente pour la décision envisagée ?

6.5 Exemple d’analyse

Une entreprise de formation enregistre les éléments suivants pour un mois :

chiffre d’affaires : 80 000 € ;
rémunération des formateurs vacataires : 24 000 € ;
loyer des bureaux : 6 000 € ;
abonnement logiciel pédagogique : 2 000 € ;
commissions commerciales proportionnelles aux ventes : 4 000 €.

Analyse :

chiffre d’affaires : produit ;
rémunération des vacataires : charge, souvent variable si elle dépend du nombre de sessions ;
loyer : charge fixe ;
abonnement logiciel : souvent charge fixe ;
commissions commerciales : charge variable.

Cette qualification prépare le calcul des marges.

7. Typologies des charges : variables / fixes ; directes / indirectes

La typologie des charges est au cœur du contrôle de gestion. Une charge peut être étudiée selon plusieurs angles.

7.1 Charges variables et charges fixes

A. Les charges variables

Les charges variables évoluent en fonction du niveau d’activité.

Plus l’activité augmente, plus ces charges augmentent ; si l’activité baisse, elles diminuent.

Exemples fréquents :

matières consommées ;
commissions sur ventes ;
emballages liés aux volumes ;
sous-traitance proportionnelle à la production.

Pourquoi les identifier ?

Parce qu’elles permettent de mesurer ce que chaque vente ou chaque unité « consomme » réellement.

B. Les charges fixes

Les charges fixes restent globalement stables à court terme, quel que soit le niveau d’activité, du moins dans une certaine zone.

Exemples fréquents :

loyers ;
abonnements ;
assurances ;
salaires administratifs ;
amortissements de structure.

Pourquoi les identifier ?

Parce qu’elles pèsent sur le résultat même si l’activité baisse. Elles expliquent donc le risque d’exploitation.

C. Exemple simple

Une entreprise vend des repas livrés.

ingrédients : charge variable ;
emballages : charge variable ;
commission de plateforme : charge variable ;
loyer de la cuisine : charge fixe ;
salaire du responsable administratif : charge fixe.

D. Limite importante

Une charge n’est pas fixe ou variable « par nature absolue » : cela dépend du contexte d’analyse.

Exemple :

l’électricité peut être partiellement fixe (abonnement) et partiellement variable (consommation).

7.2 Charges directes et charges indirectes

A. Les charges directes

Les charges directes peuvent être affectées sans calcul intermédiaire à un objet de coût.

L’objet de coût peut être :

un produit ;
une commande ;
un service ;
un client ;
une activité.

Exemples :

matière première consommée pour un produit ;
temps de main-d’œuvre directement affecté à une commande ;
commission versée sur une vente précise.

B. Les charges indirectes

Les charges indirectes concernent plusieurs objets de coût. Elles ne peuvent pas être affectées directement ; elles nécessitent une répartition.

Exemples :

loyer d’une usine produisant plusieurs références ;
salaire du directeur ;
frais informatiques communs ;
assurance générale.

C. Pourquoi cette distinction est-elle essentielle ?

Parce qu’elle conditionne la fiabilité des coûts.

Une charge directe est simple à rattacher.
Une charge indirecte suppose une clé de répartition, donc une part de convention.

Plus il y a de charges indirectes, plus le calcul du coût dépend des choix méthodologiques.

D. Exemple

Une entreprise fabrique deux produits : X et Y.

Matière spécifique à X : charge directe de X.
Matière spécifique à Y : charge directe de Y.
Salaire du chef d’atelier : charge indirecte, car commune à X et Y.

7.3 Croisement des typologies

Une même charge peut être :

variable et directe ;
variable et indirecte ;
fixe et directe ;
fixe et indirecte.

Exemples

Matière première d’un produit : variable et directe.
Électricité d’un atelier commun : souvent variable et indirecte.
Redevance spécifique à une gamme : fixe et directe.
Loyer du siège social : fixe et indirecte.

Cette double lecture est très importante, car elle permet d’adapter l’analyse à la décision.

8. Définition d’un coût, d’une marge, d’un taux de profitabilité

8.1 Le coût

Définition

Un coût est la somme des charges retenues pour un objet déterminé.

Cet objet peut être :

un produit ;
un service ;
une activité ;
une commande ;
un client.

Pourquoi cette définition est importante

Le coût n’existe pas « en soi ». Il dépend :

de l’objet étudié ;
des charges retenues ;
de la méthode utilisée.

Ainsi, selon la question posée, on ne calcule pas le même coût.

Exemples

coût d’achat ;
coût de production ;
coût de distribution ;
coût de revient.

Dans cette leçon, l’essentiel est de comprendre qu’un coût sert à mesurer une consommation de ressources.

8.2 La marge

Définition

Une marge est un écart entre un produit et un coût.

Forme générale :

Marge = Produits – Coûts

Pourquoi calculer une marge ?

Parce qu’une marge permet de savoir si une activité contribue positivement à la couverture des charges et à la formation du résultat.

Exemples de marges

marge commerciale ;
marge sur coût variable ;
marge sur coût spécifique.

Le type de marge dépend du coût retranché.

8.3 Le taux de profitabilité

Définition

Le taux de profitabilité exprime le rapport entre un résultat et le chiffre d’affaires.

Formule usuelle :

Taux de profitabilité = Résultat / Chiffre d’affaires × 100

Interprétation

Il mesure la part du chiffre d’affaires qui se transforme en résultat.

Par exemple, un taux de profitabilité de 8 % signifie que pour 100 € de chiffre d’affaires, l’entreprise dégage 8 € de résultat.

Intérêt

Cet indicateur permet :

de comparer des périodes ;
de comparer des activités ;
d’apprécier l’efficacité économique globale.

8.4 Le taux de marge

Même si le fragment source mentionne explicitement le taux de profitabilité, le titre de la leçon inclut aussi les marges. Dans ce cadre, on peut retenir la logique suivante :

Le taux de marge rapporte une marge à une base pertinente, souvent le chiffre d’affaires.

Exemple générique :

Taux de marge = Marge / Chiffre d’affaires × 100

L’interprétation dépend de la marge choisie.

8.5 Le résultat

Définition

Le résultat correspond à la différence entre l’ensemble des produits et l’ensemble des charges.

Résultat = Produits – Charges

Interprétation

Si les produits sont supérieurs aux charges : bénéfice.
Si les produits sont inférieurs aux charges : perte.

En contrôle de gestion

Le résultat n’est pas seulement une donnée comptable finale. Il est l’aboutissement d’un enchaînement :

activité ;
produits ;
charges ;
coûts ;
marges ;
résultat.

9. Comment se forme le résultat ?

Pour bien analyser la formation du résultat, il faut raisonner par étapes.

9.1 Schéma général

L’entreprise réalise une activité.
Cette activité génère des produits.
Elle consomme des charges.
Certaines charges varient avec l’activité, d’autres non.
L’écart entre produits et coûts intermédiaires donne des marges.
Après prise en compte de l’ensemble des charges, on obtient le résultat.

9.2 Exemple chiffré simple

Une entreprise commerciale vend pour 200 000 € de marchandises.

Charges variables :

achats revendus : 110 000 €
commissions sur ventes : 10 000 €

Charges fixes :

loyer : 18 000 €
salaires administratifs : 32 000 €
assurance : 5 000 €

Étape 1 : calcul de la marge sur coûts variables

Produits : 200 000 €

Charges variables : 110 000 + 10 000 = 120 000 €

Marge sur coûts variables = 200 000 – 120 000 = 80 000 €

Étape 2 : calcul du résultat

Charges fixes : 18 000 + 32 000 + 5 000 = 55 000 €

Résultat = 80 000 – 55 000 = 25 000 €

Étape 3 : taux de profitabilité

Taux de profitabilité = 25 000 / 200 000 × 100 = 12,5 %

Interprétation

l’activité couvre d’abord les charges variables ;
elle dégage ensuite une marge suffisante pour absorber les charges fixes ;
le reliquat constitue le résultat.

C’est exactement ce que signifie analyser la formation du résultat.

10. Étude progressive selon le type d’activité

10.1 Cas d’une entreprise commerciale

Données

chiffre d’affaires : 300 000 €
achats de marchandises vendues : 180 000 €
frais de livraison variables : 12 000 €
commissions commerciales : 18 000 €
loyer magasin : 24 000 €
salaires administratifs : 30 000 €

Analyse

Charges variables :

achats : 180 000 €
livraison variable : 12 000 €
commissions : 18 000 €

Total charges variables = 210 000 €

Marge sur coûts variables = 300 000 – 210 000 = 90 000 €

Charges fixes = 24 000 + 30 000 = 54 000 €

Résultat = 90 000 – 54 000 = 36 000 €

Taux de profitabilité = 36 000 / 300 000 × 100 = 12 %

Lecture de gestion

L’entreprise commerciale doit surveiller :

son niveau d’achats ;
sa politique de prix ;
ses frais commerciaux variables.

10.2 Cas d’une entreprise de services

Données

chiffre d’affaires : 150 000 €
intervenants facturés à l’heure : 60 000 €
frais de déplacement refacturables : 6 000 €
loyer : 12 000 €
abonnements logiciels : 8 000 €
salaires administratifs : 20 000 €

Analyse

Charges variables :

intervenants : 60 000 €
déplacements : 6 000 €

Total = 66 000 €

Marge sur coûts variables = 150 000 – 66 000 = 84 000 €

Charges fixes = 12 000 + 8 000 + 20 000 = 40 000 €

Résultat = 84 000 – 40 000 = 44 000 €

Taux de profitabilité = 44 000 / 150 000 × 100 = 29,33 %

Lecture de gestion

Dans les services, la profitabilité dépend souvent fortement :

du taux de facturation ;
du taux d’occupation des équipes ;
de la maîtrise des coûts fixes de structure.

10.3 Cas d’une entreprise de production

Données

chiffre d’affaires : 500 000 €
matières premières : 180 000 €
main-d’œuvre directe variable : 90 000 €
énergie variable : 20 000 €
amortissements d’atelier : 40 000 €
encadrement de production : 35 000 €
frais administratifs : 25 000 €

Analyse

Charges variables = 180 000 + 90 000 + 20 000 = 290 000 €

Marge sur coûts variables = 500 000 – 290 000 = 210 000 €

Charges fixes = 40 000 + 35 000 + 25 000 = 100 000 €

Résultat = 210 000 – 100 000 = 110 000 €

Taux de profitabilité = 110 000 / 500 000 × 100 = 22 %

Lecture de gestion

Dans la production, l’analyse des charges variables est souvent déterminante pour :

piloter les consommations ;
améliorer les rendements ;
arbitrer sur les volumes.

11. Guide méthodologique : comment traiter un exercice de base

Étape 1 : identifier les données

Repérez :

les produits ;
les charges.

Étape 2 : classer les charges

Pour chaque charge, demandez-vous :

est-elle variable ou fixe ?
est-elle directe ou indirecte ?

Étape 3 : calculer le coût retenu

Selon la consigne, on peut calculer :

un coût global ;
un coût variable ;
un coût direct ;
un coût par produit ou activité.

Étape 4 : calculer la marge

Formule générale :

Marge = Produits – Coûts retenus

Étape 5 : calculer le résultat

Résultat = Produits – Charges totales

Résultat = Marge – Charges restantes

Étape 6 : calculer le taux de profitabilité

Taux de profitabilité = Résultat / Chiffre d’affaires × 100

Étape 7 : interpréter

Ne jamais s’arrêter au calcul.

Il faut dire :

si la marge est suffisante ;
si les charges fixes pèsent lourd ;
si l’activité couvre ses coûts ;
si la profitabilité est satisfaisante.

12. Cas pratique synthétique

Une entreprise exerce une activité de maintenance informatique.

Données mensuelles

chiffre d’affaires : 120 000 €
techniciens sous-traitants payés à l’intervention : 36 000 €
pièces consommées : 9 000 €
commissions sur contrats : 6 000 €
loyer : 7 000 €
assurances : 2 000 €
salaires administratifs : 18 000 €
abonnement logiciel de gestion : 3 000 €

1. Identifier les charges variables

techniciens sous-traitants : 36 000 €
pièces consommées : 9 000 €
commissions : 6 000 €

Total charges variables = 51 000 €

2. Identifier les charges fixes

loyer : 7 000 €
assurances : 2 000 €
salaires administratifs : 18 000 €
abonnement logiciel : 3 000 €

Total charges fixes = 30 000 €

3. Calculer la marge sur coûts variables

120 000 – 51 000 = 69 000 €

4. Calculer le résultat

69 000 – 30 000 = 39 000 €

5. Calculer le taux de profitabilité

39 000 / 120 000 × 100 = 32,5 %

6. Interprétation

L’activité est rentable. La marge sur coûts variables est élevée, ce qui signifie que les interventions couvrent largement les charges liées au volume d’activité. Les charges fixes restent modérées par rapport au chiffre d’affaires. Le taux de profitabilité de 32,5 % indique une forte capacité à transformer l’activité en résultat.

13. Erreurs fréquentes à éviter

13.1 Confondre charge et coût

Une charge est un élément enregistré ou observé.

Un coût est une construction de gestion à partir d’un ensemble de charges.

13.2 Croire qu’une charge est toujours fixe ou toujours variable

Le classement dépend :

du contexte ;
de l’horizon de temps ;
de l’objet d’analyse.

13.3 Confondre direct/indirect et fixe/variable

Ce sont deux typologies différentes.

Direct / indirect : lien avec l’objet de coût.
Fixe / variable : comportement par rapport à l’activité.

13.4 S’arrêter au calcul sans interprétation

En contrôle de gestion, un chiffre sans commentaire est insuffisant.

13.5 Utiliser une mauvaise base pour le taux de profitabilité

Le taux de profitabilité rapporte le résultat au chiffre d’affaires.

14. Pourquoi ces notions sont décisives pour la prise de décision

L’analyse des charges, produits, coûts, marges et résultat permet de :

comprendre la structure économique de l’activité ;
détecter les leviers d’amélioration ;
préparer les budgets ;
construire des indicateurs pertinents ;
sécuriser les décisions de gestion.

Quelques exemples de décisions appuyées sur cette analyse :

augmenter un prix si la marge devient insuffisante ;
réduire une charge fixe trop lourde ;
développer une activité à forte contribution ;
abandonner une offre qui ne couvre pas ses coûts ;
mieux répartir les charges indirectes pour éviter les erreurs d’appréciation.

15. Mémo de fin de leçon

À retenir absolument

Le contrôle de gestion s’appuie sur les coûts, les budgets et les indicateurs.
Les sources d’information de la comptabilité de gestion proviennent du système d’information et servent à analyser les charges et produits.
Le contrôle de gestion doit être adapté selon le type d’activités : production, commerce, services.
Analyser la formation du résultat consiste à comprendre comment les produits et les charges se combinent pour aboutir au résultat.
Une charge peut être :
- variable ou fixe ;
- directe ou indirecte.
Un coût est la somme des charges retenues pour un objet déterminé.
Une marge est un écart entre un produit et un coût.
Le taux de profitabilité mesure la part du chiffre d’affaires transformée en résultat.
Le résultat est la différence entre produits et charges.

Formules essentielles

Résultat = Produits – Charges
Coût = somme des charges retenues pour un objet
Marge = Produits – Coûts
Taux de profitabilité = Résultat / Chiffre d’affaires × 100

16. Mini-application d’entraînement corrigée

Énoncé

Une entreprise de négoce réalise les opérations suivantes sur une période :

chiffre d’affaires : 250 000 €
achats revendus : 145 000 €
commissions proportionnelles : 12 500 €
frais de transport variables : 7 500 €
loyer : 20 000 €
salaires administratifs : 28 000 €
assurance : 4 000 €

Classez les charges en charges variables et charges fixes.
Calculez la marge sur coûts variables.
Calculez le résultat.
Calculez le taux de profitabilité.
Commentez brièvement.

Correction

1. Classement

Charges variables :

achats revendus : 145 000 €
commissions : 12 500 €
transport variable : 7 500 €

Total = 165 000 €

Charges fixes :

loyer : 20 000 €
salaires administratifs : 28 000 €
assurance : 4 000 €

Total = 52 000 €

2. Marge sur coûts variables

250 000 – 165 000 = 85 000 €

3. Résultat

85 000 – 52 000 = 33 000 €

4. Taux de profitabilité

33 000 / 250 000 × 100 = 13,2 %

5. Commentaire

L’entreprise dégage une marge sur coûts variables de 85 000 €, ce qui lui permet de couvrir ses charges fixes de 52 000 € et de dégager un bénéfice de 33 000 €. Son taux de profitabilité de 13,2 % traduit une rentabilité positive de l’activité.

Conclusion

Cette leçon pose les bases quantitatives du contrôle de gestion. Avant de raisonner en budgets ou en tableaux de bord, il faut savoir lire les données, classer les charges, calculer les coûts, mesurer les marges et expliquer le résultat.

C’est cette mécanique qui permet ensuite d’aider réellement à la prise de décision.

Dans la suite du programme, ces notions serviront de fondement à des développements plus poussés sur le modèle coût-volume-profit, les indicateurs de risque d’exploitation et les différentes méthodes de calcul des coûts.