Missions dans un environnement international

Objectifs d'apprentissage

Dans cette leçon, l'objectif est de comprendre comment la révision légale et contractuelle des comptes doit intégrer l’environnement international lorsque la mission concerne :

• des filiales françaises de groupes étrangers ;
• des sociétés françaises ayant des filiales à l’étranger ;
• plus largement, des sociétés ayant une activité internationale.

Cette leçon prolonge les leçons précédentes sur la démarche d’audit, le contrôle interne et l’adaptation des missions à des contextes particuliers. Ici, le point central n’est pas de refaire la théorie générale de l’audit, déjà étudiée, mais de montrer comment cette théorie se transforme en pratique lorsqu’un dossier est exposé à des flux, des acteurs, des règles et des risques transfrontaliers.

1. Place de l’environnement international dans la révision légale et contractuelle des comptes

Le programme vise expressément la capacité à prendre en compte l’environnement international dans le déroulement des missions. Cela signifie que, dans une mission de révision légale ou contractuelle, le professionnel ne peut pas se limiter à lire les comptes comme si l’entité opérait uniquement en France.

Dès qu’une entreprise :

• appartient à un groupe étranger,
• détient des filiales hors de France,
• vend, achète, finance ou produit à l’international,

la mission doit être adaptée.

1.1 Pourquoi l’environnement international change la mission

L’international modifie la mission pour plusieurs raisons :

1. Multiplication des référentiels et des interlocuteurs
   Les comptes sociaux français peuvent s’inscrire dans un ensemble plus vaste : reporting groupe, instructions du siège, calendrier de remontée d’informations, demandes d’auditeurs étrangers, échanges avec des directions financières situées dans d’autres pays.

2. Risque accru d’incompréhension ou de mauvaise traduction économique
   Une opération peut être juridiquement française, mais économiquement pilotée depuis l’étranger. À l’inverse, une société française peut enregistrer des opérations liées à des filiales étrangères sans en maîtriser totalement les conséquences sur l’information financière.

3. Complexité des flux
   Les flux intra-groupe, les opérations en devises, les prestations transfrontalières, les contrats internationaux ou les chaînes d’approvisionnement mondialisées génèrent des zones de risque spécifiques.

4. Organisation décentralisée du contrôle interne
   Le contrôle interne peut être conçu au niveau du groupe, mais exécuté localement. Il faut alors comprendre qui décide, qui contrôle, qui valide et où se situe réellement le risque.

5. Dépendance à des informations produites hors de France
   Une partie des éléments probants peut provenir d’une maison mère, d’une filiale étrangère, d’un centre de services partagés, d’un outil informatique global ou d’un prestataire situé à l’étranger.

1.2 Ce que le professionnel doit rechercher

Dans un contexte international, le professionnel doit toujours revenir à une question simple :

L’environnement international a-t-il une incidence sur le déroulement de la mission et sur la fiabilité des comptes ou des informations examinées ?

Pour répondre, il doit notamment identifier :

• la structure du groupe ou des implantations ;
• les flux transfrontaliers significatifs ;
• le rôle du siège, de la maison mère ou des filiales ;
• les processus centralisés ;
• les informations comptables ou de gestion produites à l’étranger ;
• les zones où le risque d’anomalies significatives peut être accru.

2. Démarche générale d’une mission dans un contexte international

La logique de mission reste celle étudiée à la leçon 10 : acceptation, compréhension de l’entité, évaluation des risques, collecte des éléments probants, synthèse. Mais en environnement international, chaque étape doit être approfondie.

2.1 Comprendre le périmètre réel de l’entité

La première difficulté est de ne pas confondre l’entité auditée juridiquement avec l’entité économique réellement pilotée.

Exemple typique : une filiale française possède sa propre personnalité morale, ses comptes annuels et sa direction locale. Pourtant :

• les achats sont négociés par le groupe ;
• la trésorerie est centralisée ;
• les systèmes d’information sont administrés à l’étranger ;
• les prix de vente sont imposés par la maison mère ;
• certaines écritures de clôture sont préparées au niveau du groupe.

Dans ce cas, comprendre la seule société française est insuffisant. Il faut comprendre son insertion dans un système international.

Questions clés à poser dès le début

• Qui contrôle réellement les décisions majeures ?
• Quels processus sont locaux, régionaux ou mondiaux ?
• Les comptes sociaux français sont-ils alimentés par des données externes au périmètre français ?
• Existe-t-il un reporting groupe distinct des comptes statutaires ?
• Des opérations significatives sont-elles conclues avec des entités liées à l’étranger ?
• Des fonctions critiques sont-elles externalisées ou mutualisées hors de France ?

2.2 Cartographier les flux internationaux significatifs

Une mission internationale efficace repose sur une cartographie des flux. Le professionnel doit repérer :

• les ventes à l’export ;
• les achats à l’import ;
• les prestations intra-groupe transfrontalières ;
• les refacturations ;
• les avances, prêts et financements intra-groupe ;
• les dividendes, redevances, management fees ;
• les transferts de stocks ou d’actifs ;
• les flux d’informations comptables et de gestion.

Cette cartographie permet de cibler les zones à examiner plus attentivement.

2.3 Adapter l’évaluation des risques

L’environnement international n’est pas un risque en soi ; c’est un facteur de complexité qui peut augmenter le risque d’anomalies significatives.

Les risques peuvent provenir notamment :

• d’une mauvaise remontée d’informations entre pays ;
• d’une mauvaise affectation comptable d’opérations transfrontalières ;
• d’un défaut de justification des opérations intra-groupe ;
• d’une dépendance excessive à des données produites par le groupe ;
• d’un contrôle interne hétérogène selon les territoires ;
• d’un calendrier de clôture très serré imposé par le groupe.

L’évaluation des risques doit donc intégrer non seulement les comptes, mais aussi l’organisation internationale de la production de l’information financière.

2.4 Collecter des éléments probants dans un environnement dispersé

Dans une mission purement domestique, les éléments probants sont souvent obtenus localement. En contexte international, ils peuvent être répartis entre plusieurs acteurs.

Le professionnel doit alors vérifier :

• l’origine de l’information ;
• sa traçabilité ;
• son niveau de validation ;
• la cohérence entre les documents locaux et les documents groupe ;
• la capacité de l’entité française à expliquer et justifier les données reçues.

Le point essentiel est le suivant : une information transmise par le groupe n’est pas automatiquement suffisante parce qu’elle vient du groupe. Elle doit être comprise, rapprochée et justifiée dans le cadre de la mission.

3. Filiales françaises de groupes étrangers

Le premier cas visé par le programme concerne les filiales françaises de groupes étrangers.

3.1 Enjeux spécifiques

Une filiale française de groupe étranger présente souvent les caractéristiques suivantes :

• dépendance stratégique à la maison mère ;
• procédures groupe imposées ;
• reporting financier à destination du siège ;
• échanges fréquents avec des équipes étrangères ;
• transactions intra-groupe nombreuses ;
• documentation parfois rédigée en langue étrangère ;
• calendrier de clôture piloté par le groupe.

Le professionnel doit comprendre que la société française peut être autonome juridiquement mais dépendante opérationnellement.

3.2 Points d’attention dans la compréhension de l’entité

Pour une filiale française de groupe étranger, il convient d’identifier :

• la place de la filiale dans l’organisation du groupe ;
• son rôle économique : distribution, production, services, holding, support ;
• le degré d’autonomie de la direction locale ;
• les fonctions centralisées à l’étranger : trésorerie, informatique, achats, ressources humaines, comptabilité, fiscalité, juridique ;
• les relations contractuelles avec la maison mère et les autres entités du groupe.

Exemple

Une société française distribue en France des produits conçus et achetés par la maison mère allemande. Les prix de vente sont encadrés, les campagnes commerciales validées par le siège, et les stocks sont pilotés via un système central. Le risque d’audit ne porte pas seulement sur les comptes français pris isolément ; il porte aussi sur :

• la bonne intégration des données du système groupe ;
• la correcte comptabilisation des achats intra-groupe ;
• la justification des marges ;
• la séparation entre décisions locales et instructions groupe.

3.3 Incidence sur le contrôle interne

Dans ce type de filiale, le contrôle interne est souvent hybride :

• certaines procédures sont définies au niveau groupe ;
• d’autres sont exécutées localement ;
• certaines validations sont déportées à l’étranger ;
• certains contrôles sont intégrés dans les systèmes d’information centralisés.

Le professionnel doit donc éviter deux erreurs :

1. croire qu’un contrôle groupe existe forcément et fonctionne localement ;
2. croire qu’un contrôle local suffit à couvrir un processus en réalité international.

Méthode pratique

Pour chaque cycle significatif, il faut se demander :

• où l’opération naît-elle ?
• où est-elle autorisée ?
• où est-elle enregistrée ?
• où est-elle contrôlée ?
• qui peut la modifier ?
• quelle documentation locale permet de la justifier ?

3.4 Reporting groupe et comptes sociaux français

Une difficulté fréquente réside dans la coexistence de deux productions d’information :

• les comptes sociaux français ;
• le reporting groupe demandé par la maison mère.

Le professionnel doit comprendre les passerelles entre les deux :

• mêmes données de base ou retraitements spécifiques ;
• écritures de reporting distinctes ;
• calendrier différent ;
• validations différentes.

Pourquoi est-ce important ? Parce qu’une anomalie peut naître :

• d’un écart non expliqué entre reporting et comptes sociaux ;
• d’une écriture passée pour les besoins du groupe puis mal reprise localement ;
• d’une pression de clôture conduisant à des estimations insuffisamment documentées.

3.5 Relations avec les interlocuteurs étrangers

Dans une filiale française de groupe étranger, le professionnel peut être amené à échanger avec :

• le siège ;
• les équipes comptables régionales ;
• les contrôleurs financiers groupe ;
• les auditeurs du groupe.

Ces échanges doivent être organisés avec rigueur :

• identification claire des demandes ;
• conservation des réponses ;
• rapprochement avec les documents locaux ;
• vérification que la direction française comprend et assume les informations transmises.

Le point de vigilance majeur est le suivant : la direction de l’entité française reste responsable des comptes de l’entité française. Le professionnel ne doit pas accepter qu’une réponse du groupe remplace systématiquement l’explication locale.

4. Sociétés françaises ayant des filiales à l’étranger

Le deuxième cas expressément visé concerne les sociétés françaises ayant des filiales à l’étranger.

Ici, la difficulté est inverse : le centre juridique et souvent décisionnel est en France, mais une partie de l’activité, des actifs, des risques ou de l’information est située hors de France.

4.1 Comprendre l’organisation internationale du groupe français

Le professionnel doit d’abord identifier :

• le nombre de filiales étrangères ;
• leur localisation ;
• leur activité ;
• leur poids économique ;
• leur mode de pilotage depuis la France ;
• leur niveau d’autonomie ;
• les flux financiers, commerciaux et informationnels avec la société mère française.

L’objectif n’est pas de dresser une monographie exhaustive, mais de repérer ce qui influence la mission.

4.2 Pourquoi les filiales étrangères influencent les comptes de la société française

Même si la mission porte sur la société mère française, les filiales étrangères peuvent avoir un impact significatif sur ses comptes, notamment via :

• les titres de participation ;
• les comptes courants et financements ;
• les créances et dettes intra-groupe ;
• les prestations facturées entre sociétés ;
• les dividendes ;
• les abandons de créances ou soutiens financiers ;
• les informations nécessaires à l’évaluation de certains postes.

Le professionnel doit donc s’assurer que les données relatives aux filiales étrangères sont fiables, actualisées et cohérentes avec les écritures de la société française.

4.3 Difficultés probatoires

Lorsque les filiales sont situées à l’étranger, plusieurs difficultés apparaissent :

• accès indirect à l’information ;
• documents produits dans une autre langue ;
• délais de remontée d’information ;
• qualité variable du contrôle interne local ;
• hétérogénéité des pratiques comptables internes au groupe ;
• dépendance à des responsables locaux éloignés.

Le professionnel doit alors renforcer sa démarche de corroboration.

Exemple

Une société française détient une filiale commerciale en Espagne et une filiale de production au Maroc. Les comptes de la mère française comportent :

• des titres de participation ;
• des avances en compte courant ;
• des facturations de prestations de direction ;
• des créances commerciales intra-groupe.

Le professionnel doit être capable de répondre à des questions telles que :

• les créances sont-elles confirmées et recouvrables ?
• les prestations refacturées correspondent-elles à une réalité économique documentée ?
• les avances sont-elles justifiées ?
• la situation des filiales étrangères est-elle correctement prise en compte dans l’appréciation des comptes de la société française ?

4.4 Importance de la remontée d’information

Dans un groupe français internationalisé, la qualité des comptes dépend souvent de la qualité de la remontée d’information depuis les filiales étrangères.

Le professionnel doit apprécier :

• l’existence d’instructions de clôture ;
• les contrôles de cohérence opérés par le siège ;
• les rapprochements intra-groupe ;
• les délais de transmission ;
• la formalisation des validations ;
• le traitement des écarts ou anomalies remontés par les filiales.

Une remontée d’information tardive, incomplète ou non documentée constitue un facteur de risque important.

4.5 Cas des groupes en forte croissance internationale

Une société française qui a développé rapidement des filiales à l’étranger peut présenter un risque particulier : l’organisation financière n’a pas toujours grandi au même rythme que l’expansion commerciale.

Signaux d’alerte possibles :

• absence de procédures homogènes ;
• clôtures locales peu fiabilisées ;
• réconciliations intra-groupe insuffisantes ;
• dépendance à quelques personnes clés ;
• documentation limitée des flux entre la France et l’étranger.

Dans ce contexte, la mission doit insister sur la compréhension de l’organisation réelle plutôt que sur une vision théorique du groupe.

5. Sociétés ayant une activité internationale

Le programme vise également les sociétés ayant une activité internationale, même sans filiales étrangères ou sans appartenance à un groupe étranger.

Il peut s’agir, par exemple, d’une entreprise française qui :

• exporte une part significative de son chiffre d’affaires ;
• importe ses approvisionnements ;
• travaille avec des clients ou fournisseurs étrangers ;
• possède des contrats transfrontaliers ;
• intervient sur plusieurs marchés géographiques ;
• encaisse ou décaisse dans plusieurs environnements économiques.

5.1 Pourquoi l’activité internationale modifie la mission

Une société peut être juridiquement simple mais économiquement complexe. Une PME française sans filiale étrangère peut néanmoins présenter des risques élevés si :

• ses principaux clients sont hors de France ;
• sa chaîne logistique est mondiale ;
• ses contrats sont négociés dans des contextes multiples ;
• ses livraisons et prestations s’exécutent sur plusieurs territoires ;
• ses marges dépendent de paramètres internationaux.

L’international ne se réduit donc pas à la structure du capital ; il concerne aussi le modèle d’affaires.

5.2 Cycles particulièrement sensibles

Dans une société ayant une activité internationale, certains cycles méritent une attention renforcée.

Ventes

Questions à examiner :

• comment la société prouve-t-elle la réalité de la vente internationale ?
• comment suit-elle l’exécution du contrat ?
• comment rapproche-t-elle commande, livraison, facturation et encaissement ?
• existe-t-il des litiges plus fréquents du fait de la distance, du transport ou des conditions contractuelles ?

Achats

Points d’attention :

• dépendance à des fournisseurs étrangers ;
• délais d’acheminement ;
• documentation de réception ;
• cohérence entre commande, livraison, facture et comptabilisation ;
• gestion des écarts de quantité ou de qualité.

Trésorerie et financement

Dans une activité internationale, les flux de trésorerie peuvent être plus dispersés, avec :

• plusieurs banques ;
• des délais d’encaissement variables ;
• des financements ou garanties liés à des opérations internationales ;
• des centralisations partielles des flux.

Systèmes d’information

Une société active à l’international utilise souvent des outils multiples : ERP, outils logistiques, plateformes commerciales, systèmes de suivi des expéditions, interfaces entre filiales ou partenaires. Le professionnel doit comprendre où naît l’information utile à la comptabilité.

5.3 Indices de risque dans une activité internationale

Voici quelques indices pratiques :

• croissance forte sur des marchés étrangers sans renforcement des fonctions comptables ;
• contrats complexes mal archivés ;
• difficulté à rapprocher les factures et les justificatifs d’exécution ;
• litiges récurrents avec des partenaires étrangers ;
• écritures de clôture nombreuses pour corriger des écarts de flux ;
• dépendance à un petit nombre de clients ou fournisseurs internationaux ;
• organisation documentaire éclatée.

6. Incidences concrètes sur le déroulement de la mission

6.1 Phase de prise de connaissance

Dans un contexte international, la prise de connaissance doit être plus structurée. Elle doit couvrir :

• l’organigramme juridique et opérationnel ;
• la répartition géographique des activités ;
• les circuits d’information ;
• les liens entre comptabilité locale et reporting international ;
• les principales opérations transfrontalières.

Outil pratique : fiche de cadrage international

Le professionnel peut formaliser une fiche synthétique recensant :

1. la structure internationale ;
2. les principaux flux ;
3. les interlocuteurs clés ;
4. les systèmes concernés ;
5. les points de dépendance à des informations externes ;
6. les zones de risque identifiées.

6.2 Phase d’évaluation des risques

L’évaluation des risques doit intégrer les éléments suivants :

• opérations significatives avec l’étranger ;
• dépendance à des données groupe ;
• faiblesse de la documentation locale ;
• fragilité des contrôles sur les flux transfrontaliers ;
• complexité des circuits de validation ;
• difficultés d’accès à l’information.

Le professionnel doit relier ces constats à des assertions ou à des postes significatifs, sans rester au niveau d’un diagnostic général.

6.3 Phase de réponses aux risques

Les réponses aux risques peuvent consister à :

• demander des justifications complémentaires sur les flux internationaux ;
• rapprocher la documentation locale et la documentation groupe ;
• analyser les opérations intra-groupe significatives ;
• vérifier la cohérence des informations remontées par les filiales ;
• tester les contrôles clés lorsque des processus sont centralisés ;
• renforcer les travaux sur les zones dépendant d’interlocuteurs étrangers.

6.4 Phase de synthèse

En fin de mission, le professionnel doit se poser plusieurs questions de synthèse :

• les risques liés à l’environnement international ont-ils été correctement couverts ?
• les éléments probants obtenus sont-ils suffisants et appropriés malgré la dispersion géographique de l’information ?
• des incohérences subsistent-elles entre les données locales et les données groupe ?
• les comptes reflètent-ils correctement les opérations ayant une dimension internationale ?

7. Études de cas pratiques

Cas 1 – Filiale française d’un groupe étranger

Situation

La société FR-Distribution SAS est détenue à 100 % par une société néerlandaise. Elle distribue en France des produits achetés exclusivement auprès d’autres sociétés du groupe. Le système de gestion commerciale est administré au niveau européen. Les écritures de clôture relatives à certaines charges sont proposées par le siège.

Analyse de mission

Le professionnel doit :

1. Comprendre le rôle de la filiale
   Est-elle simple distributeur ? Dispose-t-elle d’une autonomie commerciale réelle ?

2. Identifier les flux intra-groupe significatifs
   Achats, refacturations, prestations de support, écritures de clôture.

3. Apprécier le contrôle interne
   Qui valide les achats ? Qui administre les référentiels ? Qui peut modifier les données ?

4. Sécuriser les éléments probants
   Les documents transmis par le siège doivent être rapprochés des pièces locales et des écritures comptables françaises.

5. Conclure avec recul
   Une dépendance forte au groupe n’est pas anormale, mais elle impose une vigilance accrue sur la justification locale des comptes.

Point pédagogique

Le risque n’est pas seulement comptable ; il réside aussi dans la perte de maîtrise locale de l’information financière.

Cas 2 – Société française avec filiales à l’étranger

Situation

La société mère France Holding SA détient trois filiales : une en Italie, une au Portugal et une en Pologne. Les filiales remontent mensuellement un reporting. La société mère facture des prestations de direction et finance ponctuellement les besoins de trésorerie des filiales.

Analyse de mission

Le professionnel doit examiner :

• la fiabilité des remontées d’information ;
• la justification des créances intra-groupe ;
• la documentation des prestations facturées ;
• la cohérence entre les informations reçues et les enregistrements dans les comptes français.

Risques typiques

• confirmations tardives ;
• écarts non réconciliés entre sociétés du groupe ;
• prestations insuffisamment documentées ;
• informations locales trop dépendantes de quelques interlocuteurs.

Conclusion

La mission doit porter une attention particulière à la qualité du pilotage international par le siège français.

Cas 3 – Société française exportatrice sans filiale étrangère

Situation

Une PME industrielle française réalise 65 % de son chiffre d’affaires à l’export. Elle vend dans quinze pays, travaille avec des transitaires et gère des contrats logistiques complexes. Les litiges de livraison se sont multipliés.

Analyse de mission

Le professionnel doit :

• comprendre le cycle ventes international ;
• analyser les justificatifs de livraison et de facturation ;
• apprécier l’incidence des litiges sur les comptes ;
• vérifier la qualité du suivi documentaire.

Enseignement

Même sans filiale étrangère, l’activité internationale peut créer une complexité suffisante pour modifier profondément la mission.

8. Méthodologie opérationnelle : pas à pas

Étape 1 – Identifier la dimension internationale de l’entité

Établir si l’entité est concernée par :

• une appartenance à un groupe étranger ;
• la détention de filiales étrangères ;
• une activité internationale significative.

Étape 2 – Délimiter le périmètre utile à la mission

Ne pas s’arrêter au périmètre juridique. Déterminer quels acteurs étrangers influencent réellement l’information financière.

Étape 3 – Cartographier les flux et les dépendances

Lister les principaux flux transfrontaliers et les zones où l’entité dépend d’informations produites hors de France.

Étape 4 – Évaluer les risques spécifiques

Identifier les risques d’anomalies significatives liés :

• aux flux intra-groupe ;
• aux systèmes centralisés ;
• aux remontées d’information ;
• à la documentation ;
• à la dispersion des responsabilités.

Étape 5 – Adapter les travaux

Prévoir des travaux renforcés sur les cycles et postes influencés par l’environnement international.

Étape 6 – Formaliser clairement les conclusions

La documentation de mission doit montrer comment l’environnement international a été pris en compte et comment les risques associés ont été traités.

9. Erreurs fréquentes à éviter

1. Traiter une filiale française de groupe étranger comme une société purement locale

C’est une erreur de compréhension du modèle économique et du contrôle interne.

2. Se fier sans recul aux informations groupe

Une information groupe doit être comprise, rapprochée et justifiée.

3. Sous-estimer l’impact des filiales étrangères sur les comptes de la société mère française

Les titres, créances, financements et prestations intra-groupe peuvent être significatifs.

4. Réduire l’international à la seule détention de filiales

Une simple activité export ou import importante peut déjà transformer la mission.

5. Négliger les circuits d’information

Dans un environnement international, la qualité des comptes dépend souvent de la qualité des remontées d’information et des validations.

10. Points à retenir

• La leçon s’inscrit dans le champ de la révision légale et contractuelle des comptes.
• Le professionnel doit prendre en compte l’environnement international dans le déroulement des missions.
• Trois situations sont expressément visées :
  • les filiales françaises de groupes étrangers ;
  • les sociétés françaises ayant des filiales à l’étranger ;
  • les sociétés ayant une activité internationale.
• L’enjeu central est de comprendre comment l’environnement international influence :
  • l’organisation de l’entité ;
  • les flux ;
  • le contrôle interne ;
  • la production de l’information financière ;
  • la collecte des éléments probants.
• Une mission réussie dans ce contexte repose sur :
  • une bonne compréhension du périmètre réel ;
  • une cartographie des flux transfrontaliers ;
  • une évaluation ciblée des risques ;
  • une corroboration rigoureuse des informations locales et internationales.

Mémo professionnel

Réflexe de mission en environnement international

Toujours se demander :

1. Qui produit l’information ?
2. Où est-elle produite ?
3. Qui la valide ?
4. Quels flux franchissent les frontières ?
5. Quels postes des comptes en dépendent ?
6. Quels risques cela crée-t-il pour la mission ?

Trois familles de dossiers à distinguer

• Filiale française de groupe étranger : risque de dépendance au siège et aux processus centralisés.
• Société française avec filiales étrangères : risque de mauvaise remontée d’information et de faible maîtrise du siège sur des entités éloignées.
• Société à activité internationale : risque lié aux flux opérationnels transfrontaliers, même sans structure de groupe complexe.

Conclusion

Prendre en compte l’environnement international dans une mission ne signifie pas changer la finalité de la révision légale ou contractuelle des comptes. La finalité demeure la même. En revanche, le chemin pour y parvenir devient plus exigeant : il faut comprendre des organisations plus dispersées, des flux plus complexes et des circuits d’information moins immédiats.

Le professionnel compétent en environnement international est celui qui sait relier la structure internationale de l’entité à des conséquences concrètes sur la mission : risques, contrôle interne, éléments probants et conclusion. C’est précisément cette capacité d’adaptation qui est attendue au niveau DEC.